巴菲特致股东的信2005
致伯克希尔·哈撒韦公司所有股东：
公司2005 年的账面价值增加56 亿美元，A/B 股每股的账面价值增加6.4%(标普4.9%)，自现任管理层接手
的41 年以来，每股账面价值由当初的19 美元成长到目前的59377 美元，年复合成长率约为21.5%。
2005 年伯克希尔的表现相当不错。我们进行了5 起并购，其中2 起并购已经完成，而且我们下属的大多数业
务经营良好。尽管卡特里娜飓风(Katrina)让伯克希尔和整个保险行业遭受到了创纪录的巨大损失。估计卡特里娜
飓风给我们造成的损失高达25 亿美元，她那两个同样可恶的妹妹丽塔(Rita)和威尔玛(Wilma)飓风，又让我们进一
步损失了9 亿美元。
在2005 年这个巨灾之年我们的保险业务能够取得如此辉煌的业绩，应该归功于GEICO 及其杰出的首席执行
官托尼·莱斯利。统计数据清楚地表明，在过去仅仅两年时间里，GEICO 经营效率提高了32%。尤为引人注目的
是，保单数量增长了26%，收益大幅增长，与此同时，公司员工数量却减少了4%。由于我们能够如此显著地降
低单位运营成本，所以能为客户创造更多的价值。这样的结果如何呢？GEICO 去年赢得了更多的市场份额，获得
了令人羡慕的盈利，并进一步提高了品牌的影响力。如果你2006 年喜得子孙的话，给他起名叫Tony。
我写这份报告的目的是为股东们估计伯克希尔的内在价值并提供相应的信息，之所以说是估计，是因为尽管
计算内在价值在投资中为重中之重，但往往并不精确，且错误常常非常严重。
公司业务的前景越是不确定，内在
价值的计算就越是有可能谬之千里
(关于内在价值的有关解释，请参见股东手册)。不过伯克希尔具有以下有利因
素：业务种类众多的相对稳定的现金流，同时拥有巨大的流动性和很少的债务。这些因素使伯克希尔能够比其他
绝大多数公司更为准确地估计内在价值。
尽管伯克希尔的财务特征有助于提高估值的准确度，但计算内在价值的工作由于有如此之多的收益来源而变
得更加复杂。早在1965 年，我们只有一家小小的纺织厂，估值不过是小菜一碟。如今我们已经拥有
68 种经营特
性和财务特性相差很大的业务
，这些各不相关的业务，加上我们巨大的投资规模，使你根本不可能简单地分析一
下我们的合并报表就能对公司内在价值做出一个合理的估计。
属各企业带来了什么好处？是不是伯克希尔的股东们，直接持股而不是通过伯克希尔间接持股，更加有利？这是
一个至关重要的问题，各位股东必须自己寻找答案。
在讨论下属各个业务之前，让我们先来看看两组说明我们的起点如何及现状如何的数据。第一列数据是每股
投资金额(包括现金及现金等价物)，在进行计算时，我们将下属金融企业中持有的投资排除不计，因为这些投资大
部分为借款所抵消。除了这些有价证券(少数股票为下属非保险企业持有)，我们还拥有种类广泛的非保险业务。第
二列数据是这些非保险业务的每股税前收益(不包括商誉摊销)。
百万美元
每股投资金额
每股税前收益
1965-2005 复合增长率
28.0%
17.2%
1995-2005 复合增长率
13.0%
30.2%
不包括购买法会计调整数和少数股权净额
在讨论增长率时，你非常有必要留心基期与终期年度的选择。开始与结束的年度二者中有一个选择不当，无
论如何计算出来的增长率都会被歪曲，尤其是当基期年度盈利很少时，计算出来的增长率会高得惊人却毫无实际
意义。在表中，作为基期的1965 年度的盈利却是异乎寻常地好，伯克希尔1965 年的盈利水平高于此前10 年中
的9 个年度。
从上表中可以看出，伯克希尔的两个价值要素的复合增长率，在最后一个10 年期间发生了很大的变化，这一
结果反映了我们的
经营重心日益向企业并购倾斜
。尽管如此，伯克希尔的副董事长兼我的合伙人查理·芒格，和我
的目标还是努力使这两个表格中的数字能够双双实现增长。
对于这一雄心壮志，我们希望打个比方，避免那些年迈的夫妇一度在浪漫方面面临挑战的命运。当这对夫妇
庆祝结婚50 周年的晚餐结束之后，妻子在温柔的音乐、醉人的香槟和摇曳的烛光的刺激下，忽然感到一阵久违的
冲动，于是故作娇羞地建议她的丈夫一起上楼到卧室去做爱。她丈夫极度痛苦了好一阵子才回答说："我可以做其
令人满意的回报，要想实现这样的理想目标，我们必须进行一些规模较大的并购。已经过去的2005 年，我们的大
规模并购活动令人鼓舞，我们达成了5 项并购协议，其中2 项在2005 年年内完成，1 项在2006 年年初完成，其
余2 项预计也会很快完成。
这些并购交易均不涉及到伯克希尔发行新股
，这一点非常关键却常常被忽略：当一家
公司管理层骄傲地宣布以股票收购另一家公司时，作为收购方公司的股东们不得不为此牺牲自身的一部分股东权
益。我也做过几次类似的并购交易，当然，伯克希尔的股东们为我的行动付出了相应的代价。
以下逐一讨论我们去年的并购：
Medical Protective 公司(MedPro)总部位于印第安纳州韦恩堡，是一家为医生和牙医提供责任保险的美国公
司，是美国第一家提供牙科医疗事故保险的公司。其前身公司为医师担保公司(Doctor Guarantee Co.)。
1899 年，Alpheus P. Buchman 博士和Miles F. Porter 博士认识到越来越多的医疗服务提供者被起诉，在韦
恩堡成立医师担保公司，提供医疗纠纷诉讼的预付费法律辩护服务，被认为是美国第一家提供预付费法律辩护服
务的公司之一。1902 年，医师担保公司更名为医师防护公司(DPC, Doctor Protective Co.)。1910 年，医师防护
公司业务覆盖范围扩大赔偿范围，其提供医疗职业责任保险每年15 美元就可以享受到保险赔付5000 美元/15000
美元。1907 年，Byron H. Somers 和Charles M. Niezer 离开了医师防护公司，并于1913 年成立医用防护公司
(MedPro,Medical Protective Co.)，收购了医师防护公司。1920 年代，Byron H. Somers 领导的MedPro 公司成
为美国17 个州最大的医疗服务保险公司。1930 年代，MedPro 公司引入了一个更广泛的覆盖面的保单，并帮助塑
造医生辩护，提供第一个名叫《不当行为法》(Brief on Malpractice Law)的医学圣经(medtal bible)。1940 年
代，MedPro 公司索赔超过5 万份。1990 年代，它着眼于小型和社区医院护理服务。1998 年，通用电气公司收购
MedPro 公司，之后业务扩大至美国全境，Byron H.Somers 后裔加入MedPro 公司。2001 年，MedPro 公司认识到新
技术的发展，提供在线进行风险管理进修课程和STATUS 在线报道应用。
2005 年，伯克希尔以
8.25 亿
美元收购该公司。其年度保费超过7 亿美元，资产超过20 亿美元。其产品是由
医用防护公司承保，并通过市场经理和委任的代理网络销售。加入了伯克希尔有助于保持行业的最高财务评级。
2006 年，评级机构标普和A.M.Best 分别评级为"AAA"和"A++"。
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公司为40000 多名牙医提供行业最佳牙科医疗事故保险。MedPro 公司不仅为索赔辩护，还帮助您避免索赔。使用
MedPro 公司的免费风险工具和随叫随到的专家为您和您的实践提供日常支持。MedPro 公司的牙科咨询委员会由一
流的专家组成，他们帮助我们审查索赔，了解新出现的风险，并确保我们始终以牙科学的未来为目标进行操作。
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2005 年6 月30 日，我们收购了医疗事故保险公司(MedicalProtectiveCo.，MedPro)，这是一家位于韦恩堡
(FortWayne)、有着106 年经营历史的医疗事故保险公司。医疗事故保险是一种十分难以承保的险种，一度成为
许多保险公司的梦魇之地。然而，MedPro 却由于以下原因将会经营良好：首先，MedPro 将和伯克希尔下属其
地和其他伯克希尔经理人一样遵循同样的思考模式。
森林河公司(ForestRiverInc.www.forestriverinc.com)由彼得·利格尔(Peter Liegl)于1996 年创立。
Forest River 公司是世界上最大的优质房车、水上游艇、公共汽车、货运拖车和商用卡车制造商之一。在86 个生
产基地拥有超过800 万平的生产设施，员工超过1.1 万人。在其运营20 年中，公司总收入已经超过40 亿美元，
销售量超过190 万辆。旗下款式丰富，营地式拖挂房车6 款，露营拖车6 款，自行A 型8 款，自行C 型8 款，玩
具搬家工拖挂25 款，五轮鹅颈35 款，旅居拖挂34 款，是一家致力于帮助人们体验户外活动，通过建造更好的休
闲车辆，确保每个想要高质量娱乐的家庭都能找到满足需求，兴趣，预算的产品和生活方式的房车制造企业。
Peter Liegt 在1985 年至1993 年担任Cobra Industries 首席执行官，该公司以制造Salem, Sierra,
Sandpiper, Wildwood, Rockwood, Flagstaff, Summit ， Quailridge，Cargo Mate 货运拖车。
1996 年1 月Peter Liegt 购买了Cobra Industries 的部分资产成立森林河。
1997 年，建立了第二条货物拖车线，称为大陆货运。
1998 年，森林河推出了森林河海洋，并开始生产游轮pontoon boats。同年，公司购买了Firan Motorhomes
的某些资产，开始制造A 级房车。
2000 年，Forest River 收购了另一家公用拖车制造商美国货运公司。
2001 年，通过收购进入大型校车业务Starcraft Bus 和 Glaval Bus。
2002 年，商用车和货运卡车品牌Rockport Commercial Vehicles 上市。同年，公司收购了Vanguard
Industries 和Palomino 的资产。
随着业务的迅速扩张，每次新的收购和发展导致了制造生产设施的扩张，为了满足产品的需求和战略性地发
展，森林河将其公司办公室从位于印第安纳州戈申市的原建筑搬迁至目前位于埃尔克哈特的位置。
2005 年6 月21 日，巴菲特发送了一份两页的传真告诉Peter Liegl，森林河公司符合伯克希尔的收购标准。
巴菲特向Pete Liegl 提出了要约。2005 年6 月28 日，他们握手达成了交易，8 月31 日交易完成。在2005 年的
股东信中，巴菲特说："Peter Liegl 是一位了不起的企业家"。
2007 年继续扩张，收购Rance Aluminum Fabrication 和Priority One Financial Services。
2008 年收购了Coachmen Industries 的子公司Coachmen RV 的资产。Coachmen Industries 提供了更多的房
车类型，包括柴油房车，A 类汽车房，C 类房车，旅居拖挂房车，第五轮鹅颈房车，帐篷营地和运动实用拖车。
2009 年成立制造可拖式休闲车的Prime Time Manufacturing，随后又于2010 年复兴了Shasta 产品系列，这
是Coachmen 资产收购的知识产权之一。
2011 年，收购了Dynamax 公司，该公司建造豪华房车(超级C 级和C 级)。
2014 年，收购了StarTrans 公司，进一步扩大锡尔弗顿，俄勒冈州， 赫米特，加利福尼亚州和白鸽，密歇根
州的生产设施。
2016 年，Forest River Marine 增加了Trifecta 游轮生产线。
2017 年，森林河推出了全新的豪华巴士Berkshire Coach。)
我们的第二起并购是森林河房车公司(ForestRiver)，已经于2005 年8 月31 日完成。在此之前的7 月21
日，我收到一份只有2 页纸的传真，上面逐一说明了森林河完全符合我们曾经在年报上披露的收购标准。在此之
前，我从未听说过这位年销售额16 亿美元的周末旅游房车制造商及其所有人兼总经理PeteLiegl。但这份传真却
离开了公司。此后不久，公司就陷入破产，PeteLiegl 重新买回了这家公司。你可以放心，我绝不会干涉
PeteLiegl 的任何经营行为。
森林河拥有60 家工厂和5,400 名雇员，在休闲房车制造业中持续保持相当的市场份额，同时还将向船舶制造
等其他业务拓展。PeteLiegl 现年61 岁，绝对处于加速前进的状态。请你好好读读年报中所附的刊登在
《RVBusiness》上的一篇文章，你就会明白为什么Pete 会和伯克希尔喜结良缘。
2005 年11 月12 日，华尔街日报上刊登了一篇讨论伯克希尔与众不同的并购和管理运作的文章。文中Pete
宣称："向巴菲特出售我的公司比更新我的驾照还容易。"
美国商业资讯公司(BusinessWire)由Lorry I. Lokey 于1961 年在美国创立，并于1995 年建立网站，是美国
一家新闻稿、投资者关系、公共关系等公开资讯发布的服务商，是新闻发布和监管披露方面的全球领先企业。在
全球拥有30 多个办事处。利用其平台将文本新闻通稿、图片以及其他多媒体内容传递给世界各地记者、金融专业
人士、投资者服务机构、监管机构和消费者。60 年来，BusinessWire 一直是新闻发布领域的领导者，将企业与其
目标受众联系起来。没有其他新闻通讯社的合作伙伴提供我们的服务水平，是新闻机构、记者、投资专业人士和
监管机构的可靠来源，通过其拥有多项专利的 NX 网络将新闻直接提供给编辑系统，并引领在线新闻来源。商务
通讯社的全球新闻编辑室可满足全球通讯专业人员和新闻媒体的需要。与全球160+国家，超过10 万家媒体渠道通
过网络联系在一起，分销选项包括以20+种语言，200+种行业和贸易类别提供的全球网路。
世界各地遍布调查部门，北美、欧洲和亚洲的全方位服务新闻编辑室，这就是我们所谓的本地化服务理念。
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的编辑团队经验丰富，超过150 名编辑平均任期超过12 年。速度和准确性也很重要，我们的编辑团队拥有专业知
识、视角和专业知识，能够在最重要的地方获取您的新闻。我们明白，成功意味着你的目标和内容与受众保持一
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与受众相匹配。我们将您的新闻传送到美联社、道琼斯、汤森路透、彭博社和其他新闻媒体的内容管理系统。记
者可以从自己的系统中立即获取您的新闻稿，确保您的新闻得到应有的关注。
通过我们发布，新闻稿可以在短时间内到达更大范围的受众。全球有数十万的媒体和记者在接收我们发出的
各类商业新闻稿，作为他们的内容来源或采访线索。对于企业的公关/营销来说，这样的发布服务，可以迅速让企
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服务，可让公司的消息以更透明更高效的方式到达财经媒体和各类投资者。发一篇文章从几百到上千美金不等，
取决于你的账户等级或者有没有优惠。发文章的时候你可以选择标签，比如金融、能源等，这样这篇文章就会发
给相应媒体。www.businesswire.com
纽约的凯西·巴伦·塔姆拉兹(CathyBaronTamraz)读了这篇文章之后，触动了心弦。11 月21 日，她给我写来
一封信，开头这样写道："作为美国商业咨询公司(BusinessWire)的CEO，我想向你介绍我的公司，因为我认为我
我马上给Cathy 打了一个电话，伯克希尔与BusinessWire 的控股股东LorryLokey 很快达成了收购协议。
LorryLokey 于1961 年创建了这家公司，刚刚聘请Cathy 为CEO。我非常欣赏像LorryLokey 这样的商业成功传
奇故事，今年78 岁高龄的他已经把公司打造成一家把信息传送到150 个国家的2.5 万个客户的优秀企业，与许多
其他同样选择将伯克希尔作为他们一生打造的企业的最终归宿的企业家一样，他的商业成功传奇故事是一个好的
创意、一个商业天才、一种勤奋刻苦工作的态度完美结合的成功典范。
AUW 保险公司的故事始于工伤赔偿保险。我们选择了一条艰难的、严格监管的保险业务线，将其作为我们的唯
一关注点，并使其变得更好。我们通过首先了解它的复杂性和它解决的真正的人类风险来做到这一点，我们利用
这种洞察力帮助客户更好地管理风险。这种深入研究的模式，考虑到风险的人的一面，在别人看到障碍的地方看
到机会，并教育客户，将我们带到新的产品线、新的挑战，以及忠诚客户和合作伙伴的全球集体。我们通过将非
常规思维应用于保险、再保险、投资和商业服务等传统工具，引导政府、企业和人民应对金融风险。深入挖掘，
应用技术和分析，通过最艰难的风险找到有利可图的途径，我们帮助客户和合作伙伴管理不确定性，使他们能够
自信地实现自己的最高愿望。从我们第一年出版《工伤赔偿年鉴》到现在已经第8 版了，我们接受了帮助我们的
合作伙伴和客户了解风险的想法，以便他们能够更好地管理风险。我们将自律的财务实力视为核心价值，因为没
有它，我们无法建立客户信心。
2011 年，AUW 保险公司成为第一家获得A.M.Best 评级A+的工伤赔偿单一险种承保人。
2019 年，疑因跟伯克希尔旗下工伤赔偿保险业务存在同业竞争，出售给联合保险公司。www.auw.com
2005 年12 月我们达成协议，收购AppliedUnderwriters(AUW)保险公司81%的股权。这是一家向小型企业
提供薪水支付服务和工伤赔偿保险业务的公司，其大部分客户在加州。
1998 年，这家只有12 名员工的小公司并购了一家基地位于奥马哈的有24 名员工、经营类似业务的公司。
AUW 保险杰出业务的创始人SidFerenc 和SteveMenzies 经过分析得出结论，奥马哈作为经营基地拥有很多优势
——我想说这真是远见卓识，如今这家公司的479 名员工中有400 人在此安家落户。
不到一年之前，AUW 保险与国民保险再保险部门的杰出经理人阿吉特·贾恩达成了一项大额再保险合同。阿
吉特·贾恩对SidFerenc 和SteveMenzies 留下很深的印象，而他们俩对伯克希尔的经营之道也赞叹不已，我们双
方决定合作。我们很高兴地看到，SidFerenc 和SteveMenzies 在收购后继续保持19%的股份，12 年前他们刚起
家时只有很小一笔资本，现在获得如此的成就，想一想有伯克希尔强大的资本支撑，之后他们还会取得多么巨大
尔将为此购买34 亿美元的中美能源普通股，中美能源用这笔资金加上17 亿美元的贷款来完成收购交易(51 亿)。
投资政府监管的公用事业，你不能指望获得特别高的盈利，但这种行业却能为巨额资金提供合理收益的盈利机
会，因此对资金规模庞大的伯克希尔来说，这种投资是十分有利的。早在几年之前，我曾说我们希望能够在公用
事业方面进行一些规模巨大的投资。请注意我说的是一些，我们将寻找更多的这种投资机会。
除了收购新的业务之外，我们继续在进行补强并购(bolt-on)，其中一些并购规模不可小看——我们下属的地
毯企业Shaw 工业2005 年投资5 亿美元进行两起业务链垂直整合的并购，这将进一步提升其毛利率。XTRA 和
ClaytonHomes 也进行了价值提升的并购。
与其他并购方不同，
伯克希尔根本没有"退出策略"，我们买入只是为了长期持有。
不过我们的确有一个进入策
略，在美国及国际上寻找符合我们的6 个标准且价格合理、能够提供合理回报的目标企业，如果你有合适的企
业，请给我来电。就像一个充满爱情憧憬的小女生，我会在电话旁等候梦中男孩的电话。
保险业务
让我开始讨论我们的四大部分业务。首先从我们最核心的保险开始，在保险业务中，浮存金的规模，及其获
得的成本意义重大。考虑到我的新读者，需要解释一下浮存金。保险公司的浮存金是一笔虽然不属于我们所有，
但可暂时为我们所使用的资金。我们的浮存金增加的两个主要原因是：(1)在保险业务中，我们先收取保费，通常
在1 年左右之后才提供保险服务；(2)目前发生的损失不表示我们马上就要理赔，从发现损害、调解到最终解决，
有时需要经过好几年时间。1967 年我们的保险浮存金为2000 万美元，经过多年的内部成长及外部并购，已经增
长到如今的490 亿美元之巨。
拥有大量浮存金确是一件大好事，但前提是取得的成本不能太高。其成本取决于承保的结果，也就是我们的
经营费用和最终承担的赔付损失与收取的保费对比后的结果。
当一家保险公司获得承保利润时，就像伯克希尔过
去38 年来多数年份的保险业务那样，浮存金的成本甚至低于零成本。
在这些年度，我们实际上是持有客户的资金
还要向他们收费。然而，对于其他大部分保险同业来说，日子却过得非常艰难——总体而言，财产意外险通常不
伯克希尔赔付损失高达34 亿美元(Katrina 飓风25 亿，Rita 和Wilma 飓风9 亿)。尽管如此，我们的浮存金仍然
无需支付任何成本，这主要是由于我们其他保险业务尤其是GEICO 的杰出经营所创造的超级业绩。
GEICO 的汽车保险业务大规模增长了12.1%，这使其在美国私人汽车保险业的市场
份额从5.6%增长到约
6.1%
。汽车保险市场规模巨大(1600 亿)，市场份额每增长1%，相当于销售额增长16 亿美元。
尽管我们的品牌无法量化，但我相信同样在显著增长。1996 年伯克希尔完全控股GEICO 时，其年均广告费
支出为3100 万美元。2005 年
广告费支出增长到5.02 亿美元
，而且我们迫不及待要继续追加广告费投入。
我们的广告之所以有效，是因为我们讲述了一个非常好的故事：与任何一家向所有客户提供汽车保险服务的
全国性保险公司相比，在GEICO 公司投保汽车险能节省更多的钱(一些专业汽车保险公司的确在其擅长的领域中向
申请人提供特别良好的服务；同样，由于我们的全国性竞争对手运用不同的分类系统，所以有时能提供比我们更
好的价格)。2004 年我们获得了迄今为止的
历史最高转化比率
，即网络和电话询问转化为销售保单的比率，这正是
我们的价格与竞争对手相比，现在比以前更加有吸引力的一个强有力的证据。
访问GEICO.com 或致电800-847-7536，你就会发现我所言不虚，记住一定要说明你是伯克希尔的股东，因
为作为股东往往会让你享受特别的优惠。
我曾对人说过，2004 年8 月GEICO 进入新泽西州，那里的驾车人士非常喜欢GEICO。我们在该州的新保户
的保留率大大高于其他州，估计到2007 年左右，
GEICO 可能将成为新泽西第三大汽车保险商
。除此之外，我们
的低成本能够在低价格销售的同时保持稳定的盈利。
55 年前，我第一次发现GEICO 时，这家公司简单却有效的经营之道给我留下了深刻的印象。实际上，我21
岁时还写了一篇关于这家公司的文章(其副本在年报第24 页)，当时这家公司市值只有700 万美元。在文章中你会
看到，我称GEICO 为"我最喜欢的股票"。如今我还是这样称呼它。
我们的
再保险业务
主要由通用再保险和国民保险经营，前者由JoeBrandon 和TadMontross 管理，后者由阿
吉特·贾恩管理。考虑到2005 年异常严重的飓风损害让再保险业遭受了严重打击，两家公司的业绩表现可以说相
的飓风袭击了东南部和墨西哥湾海岸地区各州，其中只有
3 次为5 级飓风
。我们知道，2004 年有三次3 级飓风袭
击了这些地区，2005 年发生了4 次，其中1 次是历史上破坏性最大的卡特里娜飓风(Katrina)。此外，2005 年沿
海发生了3 次5 级飓风，幸运的是在登陆之前风力减弱了。
这种更频繁且更强烈的飓风袭击只是一种异常现象？还是由于气候、水温或者我们并不完全了解的其他因素
引发的变化？这些因素能否发展为一种模式，导致未来将会出现连卡特里娜飓风也相形见绌的更大的灾难？
Joe、Ajit 和我并不知道这些问题的答案，我们所知道的是，我们对这些问题的答案一无所知，这就意味着我
们
必须遵循帕斯卡Pascal 提出的应对之道
。正如你所知道的那样，在一场著名的关于上帝是否存在的打赌中，帕
斯卡得出的结论是，
既然他不知道答案是什么，个人的输赢比率注定他应该选择一个，上帝肯定存在的答案。
(17 世纪法国数理科学家、思想家帕斯卡(Blaise Pascal，1623-1662 年)提出了关于信仰上帝存在的赌博论
证。意思是说，在上帝是否存在这个问题上，人们可以选择上帝存在，也可以选择上帝不存在，但不能不作选
择，在人生中必须对此作出选择，必须下赌注。赌上帝存在时，如果上帝存在，信奉上帝的人会获全胜，有无限
的收益，会获得幸福。如上帝不存在，也无多大损失。理性虽然不能证明上帝存在，但是它可以告诉我们应该选
择上帝存在)。
以此原则为指导，我们已经得出结论，
我们目前只能在价格远远高于去年的水平上承保超级巨灾保险
，而且
如果不久将来某些重要因素发生变化导致发生危害更为严重的风暴时，我们的总体风险水平才不会让我们痛心。
2004 年以后，在相对较弱的程度上我们已经觉察到这样的变化，在价格没有提高的情况下减少了承保。现在我们
将会更加小心谨慎，不过如果价格合适，我们仍然有能力和愿望成为世界上保险金额最大的超级巨灾承保商。
我们下属的规模较小的保险公司，包括最近加入进来的MedPro，2005 年取得了非常杰出的业绩。不过，你
们在以下表格中所看到的数据并没有完全反映他们的业绩，这是因为，我们在收购MedPro 以后，
马上将其损失
准备金提高了约1.25 亿
美元。
没人能够精确地知道需要多少资金才足以支付我们承保的保单的索赔，
医疗过失责任保险是一种长尾型的保
险
，这意味着索赔往往需要好多年才能最终解决。另外还会有其他损失发生，但我们却可能在一段时间内对此一
无所知。不过，我们从事保险业多年，经历了艰难的道路后，学到了一件事: 保险业的惊喜远非对称。如果十份保
他主要保险公司在12.7 亿美元承保业务量上取得了3.24 亿美元承保利润，这是一个非常卓越的业绩，我们为此
应该感谢Homestate 保险公司的RodEldred、CentralStates 保险公司的JohnKizer、U.S.Liability 责任险公司
的TomNerney、Kansas 银行家保险公司的DonTowle、国民保险的DonWurster。
以下是我们各主要保险业务的承保和浮存金总体统计
承保损益
年末浮存金
百万美元
通用再保险
23120 23654
伯克希尔再保险
15278 13948
GEICO
其他直保*
合计
46094 44220
*从2005 年6 月30 日起包括Medpro 在内
受管制的公用事业
我们持有中美能源控股公司80.5%的股权(完全稀释后)，这是一家拥有许多不同种类公用事业企业的控股公
司，其中下属最大的三家企业包括：(1)约克郡电力公司与北方电力公司，拥有370 万电力用户，为英国第三大电
力供应商(2)中美能源，主要是为爱荷华的70.6 万用户提供服务；(3)科恩河与北部天然气，运输了美国消费天然
气的7.8%。并购太平洋能源完成后，我们将在西部6 州增加160 万的电力用户，其中大部分业务在俄勒冈州和犹
他州。这次交易将使中美能源的
收入增加330 亿美元，资产增加141 亿美元
。
2005 年8 月8 日，公用事业控股公司法案(PUHCA)被废止，这一里程碑事件，使伯克希尔能够在2006 年1
月9 日，将其持有的中美能源
优先股转换为拥有投票权的普通股
，这次转换结束了公用事业控股公司法案强加于
我们的错综复杂的公司制度安排。现在我们同时持有中美能源的83.4%普通股和投票权，这使得我们在财务会计
和税收上能够合并这家公司的报表。可是我们真正的经济权益是前面提到的80.5%，因为已经发行的期权肯定会
在未来几年间执行，这将稀释我们的持股比例。
尽管我们的投票权大幅度增加，但四方共同持有的股权结构根本不会发生任何变化。我们将中美能源看作是
际数据(不包括中美能源在内)，另一份反映了我们将中美能源优先股转换为普通股的情况。今后伯克希尔所有财务
报表都将中美能源合并在内。
也许看起来与公司主业有些不太协调，中美能源持有美国第二大房地产经纪公司，这可真是一颗掌上明珠。
母公司为美国家庭服务公司HomeServices，但公司的19,200 个代理人通过18 家以当地品牌命名的下属企业进
行经营，由于三次小规模并购，2005 年我们参与了金额达640 亿美元的房地产交易，比2004 年增长了6.5%。
近年来持续狂热的住宅相关房地产市场目前正在逐步降温，这将为我们带来更多的并购机会。我和公司
CEO：RonPeltier 希望HomeServices 公司在未来十年内能进一步发展壮大。
下表是中美能源业务经营的主要数据：
百万美元
英国电力
爱荷华电力
管道运输业务
家庭服务
其他
来自锌回收项目停运损失
息税前收益
利息支出-其它企业债务
利息支出-伯克希尔次级债券
所得税
净收益
*归属于伯克希尔净收益
*其中：借款利息税后收益
应付其它企业债务 10296 10528
应付伯克希尔债务
*包括伯克希尔历年借款获得的利息(扣除相关所得税后)
金融与金融产品
我们金融业务的明星是由管理技巧炉火纯青的KevinClayton 先生经营的克莱顿房屋公司ClaytonHomes，
他卓越的经营业绩记录并非只是由于行业景气而水涨船高，自2003 年伯克希尔收购ClaytonHomes 以来，预制
种贷款无利可图而且难以提供服务。ClaytonHomes 的专业能力和伯克希尔的财务实力却使这种业务成为一个非
常有利可图的业务，在这项业务中我们是鹤立鸡群。买入贷款时我们只提供了54 亿美元预制房屋贷款服务，而现
在我们提供的预制房屋贷款服务
高达170 亿美元
。不仅如此，ClaytonHomes 现在持有
96 亿美元的贷款服务资
产组合
，这些几乎全部是伯克希尔进入后新增的。
ClaytonHomes 从伯克希尔借款以建立这些资产组合，由于使用了伯克希尔的信用，
伯克希尔加收1%的利
差费用以弥补其借款成本
。2005 年ClaytonHomes 为此项借款安排所支付的
成本为8300 万美元
，这些数据包
括在报表中的其他收入中，ClaytonHomes 的4.16 亿美元收益已经扣除该项利息成本。
在制造业务上，ClaytonHomes 表现得相当活跃。在原有的20 家工厂的基础上，2004 年一次增加了12 家
工厂，这些工厂全部来自于对几年前还是行业老大的Oakwood 的破产收购。2005 年又
收购了拥有4 家工厂的
Karsten
，大大加强了公司在西海岸地区的地位。
很早以前，马克.吐温说："
一个想揪着猫尾巴把它弄回家的人，将会得到一个他除此之外根本不可能得到的教
训"
。如果马克.吐温现在还在世，他可能会试图终止一个衍生产品业务。过不了几天，他会觉得还是选择揪猫尾巴
更好。在2005 年继续努力退出通用再保险衍生业务的过程中，我们税前损失为1.04 亿美元，自从我们开始这一
工作之后，我们的
累计损失高达4.04 亿美元
。
原来我们有23218 份未平仓合约，2005 年初下降为2890 份。你也许会以为我们的损失会到此为止，但事实
上，我们仍旧血流不止，2005 年将未平仓合约
减至741 份
让我们付出了前面所说的1.04 亿美元的代价。
请记住，通用再保险在1990 年设立衍生交易部门是为了满足客户的再保险需求，但我们2005 年清算的合约
中有一个
期限竟然是100 年
。很难以想象这样一个合约所满足的是什么需求，除非可能是一个只关心其补偿的交
易员在他的交易登记簿中有一个长期合约需要对冲的需求。
长期合约或者那些多变量合约，是最难以市值计价的
(mark to market，在衍生交易财务会计中应用的标准程序)，
这就为交易员们在估值时提供了绝佳的"想象"机
会，
因此，交易员们拼命向客户推荐这些合约一点也不奇怪。
们的估值差异往往是因为，
两家公司都向有利于提高自身收益的方向进行估值。
我个人的几次经验表明双方估值
的差异甚至差之千里，执行
同一份书面合约的双方竟然同时报告盈利，这种事情真是匪夷所思
。
我之所以每年都细述有关衍生交易的经历，主要基于两个原因：一个是让我感觉相当不快的个人原因。严酷
的事实是，由于
我没有马上采取行动，结束通用再保险的衍生交易业务
，导致股东们损失了大笔金钱。在收购通
用再保险时，我和查理·芒格都知道这是一个麻烦的问题，并且告诉这家公司的管理层，我们想尽快从这项业务中
脱身。督促执行这一计划本是我的职责所在，但我不但不强调尽快脱身，还浪费了好几年时间试图卖出该业务。
这一努力注定必然失败，
因为对于我们那些将要持续几十年的债务迷宫来说，根本不存在任何真正的解脱之道。
我们为这些合约承担的责任尤其令人不安，
因为一旦问题爆发，后果会不堪设想
。更有甚之，一旦发生严重的问
题，我们知道这可能与金融市场上其他领域引发出的
连锁反应
有关。
我想不伤毫发地脱身的努力以失败而告终，与此同时，我们进行了更多的交易。
都怪我优柔寡断犯下大错(芒
格称之为吮拇指癖)，当一个问题发生时，不管是人事方面还是商业运营方面，行动的最佳时机是马上行动。
第二个原因是，之所以一再阐述我们在这一领域遇到的问题，是
希望我们的经历，能够对经理人、审计师、
监管层有所启发
。在某种意义上，我们是一只刚刚从这一商业煤矿坑逃离的百灵鸟，
有义务为大家敲响警钟
。全
球衍生交易合约的数量和价值继续不断攀升，现在已经是上一次金融危机爆发的1998 年的数倍之多。
我们的经验尤其应该让大家更加清醒，因为我们的情况要好于平均水平，本来完全可以体面地脱身而去，却
由于拖延的缘故，一错再错，一损再损。通用再保险在衍生交易市场中只不过是一个
小玩家，它幸运地在一个良
性的市场上解除了其预计流动性头寸，从而不用在财务或其他压力之下可能被迫以并不有效的方式进行清算
。我
们过去的会计政策是十分传统的，实际上，大家都认为我们相当保守。另外，据我们所知公司没有任何人卷入不
正当交易行为。
对于其他人来说，未来故事的结局可能会完全不同。想象一下，如果一个或者更多拥有数倍于我们的头寸的
企业(麻烦总会迅速扩散)，想要在一个混乱的市场中进行平仓，并且面临着巨大的且广为人知的压力，事情会如
的老婆跟我最好的朋友跑了，我想念的更多的是我的朋友而不是我的老婆。
"
以下是我们不同业务类型的金融及金融产品的经营情况：
百万美元
税前收益
有息负债
交易-经常性收入
通用再保险证券
2617*
5437*
8041*
10631*
人寿年金业务
价值资本
Berkadia
结束
租赁业务
克莱顿金融
其他
收益合计
交易-资本性收益
合计
*通用再保证券负债包括所有债务
制造、服务和零售业务
我们这部分业务种类繁多，让我们先看看总体的资产负债表和利润表主要数据：
资产负债表
资产
负债
现金及其等价物
应收账款和票据
应付票据
存货
其他流动资产
其他流动负债
流动资产合计
流动负债合计
商誉及无形资产
递延所得税
固定资产
长期及其他负债
其他非流动资产
所有者权益 16839
15595 15379
合计 26205 23636
合计 26205
23636 23267
利润表
百万美元
净利润
平均净有形资产
回报率
22.2%
21.6%
20.7%
平均净资产
回报率
10.1%
9.9%
9.2%
这个多种多样的业务组合，销售的产品从DillyBars 冰淇淋到波音737 的部分所有权应有尽有，其2005 年平
均有形资产净值收益率达到令人称奇的22.2%。值得说明的是，这部分业务经营取得如此之高的收益率，只使用
了很小的财务杠杆。显而易见，我们拥有非常卓越的企业，可是我们是以显著高于其账面价值的价格收购其中大
部分企业的，这种溢价反映在资产负债表的商誉上，这使我们平均账面价值收益率减少为10.1%。
以下是规模较大的业务类型或经营单位的税前收益情况：
百万美元
建筑产品
Shaw 工业
服装鞋类
零售业务
航空服务
麦克莱恩
--
其他
税前收益合计
Mclane 曾是沃尔玛子公司，负责配送食品及一般商品至便利店，药妆店，大卖场，批发店，快餐店和影院，
是美国最大的批发配送商。2002 年度会计营业额为220 亿美元， 2003 年2 月被伯克希尔收购。
我们的建筑产品企业和Shaw 地毯仍然受到原材料和能源成本上升的打击，这些企业中大多数是石油(更准确
地说是石化产品)和天然气的消费大户，这些商品的价格已经快速上涨。
我们同样也提高了产品的销售价格，但在提价生效之前往往有相当长时间的滞后，尽管如此，我们的建筑产
品企业和Shaw 地毯的经营业绩还是令人称赞的，这应该归功于他们强大的商业特许权和能干的管理层。
在服饰鞋业方面，我们最大的企业鲜果布衣收益与市场份额再次双双增长。当然，我们在男士和女士内衣市
场上的领先优势尽人皆知，根据沃尔玛、Target 等大型卖场的统计，我们的销售份额约为48.7%，与2002 年我
们收购这家企业时的44.2%相比显著上升。从较小的基数开始，我们在大卖场销售的成年妇女和女孩的内衣的市
一个年度的爆炸性增长会导致第二年的业绩难以比肩，但BenBridge 的Ed 和JonBridge、R.C.Willey 的
ScottHymas 面对这种挑战却仍旧实现了继续增长，2005 年BenBridge 单店销售额增长了6.6%，R.C.Willey 单
店增长了9.9%。
当我们在新的市场开出新店铺时，R.C.Willey 继续以周日不营业的经营方式横扫一周经营七天的竞争对手，
几年之前我还十分怀疑的Boise 店，2005 年销售额竟然增长了21%，刷新了2004 年10%的纪录。2005 年11
月新开的内华达州
Reno 店
一开张就挤破了大门，销售额很快超过了Boise 店早期的水平。2006 年6 月加州中部
Sacramento 店将开始营业，如果这家店能够像我所预料的那样成功的话，那么，未来几年内在加州将会看到更多
R.C.Willey 专卖店。
在航空服务业务方面，航空公司业务的反弹使飞安公司FlightSafety 的收益得到改善。为了支持公司业务持
续增长，我们大笔投资新的飞行模拟器，我们最近的扩张是2005 年9 月份在英国Farnborough 新运营一个主要
飞行训练基地，拥有42 个训练中心。到2007 年完全建成时，我们将累计投资1 亿美元用于基础建筑及15 台飞
行模拟器。FlightSafety 非常能干的CEO：BruceWhitman 确信，没有任何竞争对手所提供服务在深度和广度上
能够与我们相媲美的。
利捷航空(NetJets)的经营成果却是一个完全不同的故事。2004 年我曾放言其业务将在2005 年实现盈利，但
我却错得一塌糊涂。应该说明的是，我们欧洲地区的业务在实现了良好的增长的同时，成本也有所下降，客户合
同数量增长了37%。我们是欧洲地区经营共享飞机所有权业务的唯一一家企业，我们目前在欧洲地区业务遍地开
花的局面是NetJets 成为这一行业全球领导者的关键因素。
可是我们的美国业务尽管客户大幅度增长，却出现了严重的亏损，其经营效率下降、成本急升。我们相信，
我们三个最大的竞争对手也遭受到了同样的打击，但他们都隶属于各自飞机制造商，因此可能并不像我们那样非
常关注获得足够利润的必要性。无论如何，这三家竞争对手管理的飞行机队的综合价值都继续远低于我们运作的
机队的价值。
当时我们马上决定由46 岁的ChuckHuggins 来负责。尽管我们俩当时在选择经理人上还是新手，芒格和我在这
次任命上却打出了一个"本垒打"。在34 年的任期中(80 岁)，他对客户和品牌的热爱已经渗透到整个组织中，使这
家公司的
盈利增长了10 倍
。值得指出的是，这一成就是在一个增长得很慢甚至可以说是几乎没有增长的产业中所
取得的(在这个行业中，销售数量的数据很难搞清楚)。
2005 年年底，我们把喜诗的管理权杖交给了BradKinstler，在此之前，他在为伯克希尔管理Cypress 工伤赔
偿保险(1993)和费区海默(2000)时就做得很好。对于我们来说，把经理人调来调去并不寻常，但BradKinstler 的
良好记录让我们认为，他显而易见是喜诗经理人的最佳选择。我希望Chuck 和妻子Donna 能够出席今年的股东
大会。如果出席的话，所有股东就能与我和查理一起，给这位美国第一的糖果制造商经理人非常应得的掌声。
每一天，我们旗下每一家企业的竞争地位，都在以无数种方式，要么变强，要么变弱。
如果我们让客户更加
满意、消除不必要的成本支出、改善我们的产品和服务，我们的竞争力就会更强。但如果我们对待客户时冷淡，
容忍不必要的费用成本不断上升，我们的竞争力就会萎缩。就每一天而言，我们日常行为的影响难以察觉，但天
长日久所累计的影响后果之巨大却难以估计。
当我们的长期竞争地位，因这些几乎毫不显眼的行为，而得到改善时，我们称这种现象为"
加宽护城河
"，这些
行为对于我们想要打造10 年甚至20 年以后的企业至关重要。
当然，我们总是想在短期内赚到更多的钱，但当短
期与长期目标冲突时，加宽护城河应该优先加以考虑。如果一个公司管理层为实现短期盈利目标，而作出糟糕的
决策，并因此置成本、客户满意度、品牌吸引力于不顾，那么，以后再出色的努力也难免弥补由此造成的损害。
当今汽车和航空行业的公司经理人，在努力处置其前任留下的问题时，所面临的进退两难的局面就是最好的证
明。
芒格和我喜欢引用本·富兰克林的名言："一盎司的预防抵得上一磅的治疗"。但有时再多的治疗也无法治愈过
去的错误。
我们的经理人们专注于加宽护城河并且在这方面才华横溢，原因非常简单，他们对他们的事业充满热情。在
伯克希尔收购以前，他们往往已经管理了这家公司很长时间，
伯克希尔进入之后唯一的作用是保持原来的方向，
"孩子，你是我盼望已久却一直未能找到的乘龙快婿，这是我的公司的50%的股权证明，从现在开始，你就是
与我平起平坐的合伙人了。"
"谢谢您，父亲大人。"
"那么，你想负责公司的哪些业务？负责销售怎么样？"
"恐怕我连把水卖给一个在撒哈拉沙漠里爬行的人也做不到。"
"好吧，那么负责人际关系如何？"
"我对别人根本毫不关心。"
"没关系，在经营中我们还有许多其他事情要做。你愿意做什么？"
"事实上，我对任何事都没有兴趣。你为什么不直接买下我的股份呢？"
投资业务
以下是我们的普通股投资情况。2005 年年底市值超过
7 亿美元
的股票投资明细如下：
股份数量 公司名称
股份占比
成本
市值
151,610,700 美国运通-
分拆
12.2%
1,287
7,802
30,322,137 Ameriprise 金融(AMP)-
分拆
12.1%
1,243
200,000,000 可口可乐
8.4%
1,299
8,062
95,092,200 富国银行-
增持
5.7%
2,754
5,975
100,000,000 P&G 宝洁-
吉列换股
3.0%
5,788
48,000,000 穆迪Moody's-1 拆2
16.2%
2,948
2,338,961,000 中国石油H 股
1.3%
1,915
43,854,200 Anheuser-Busch-
新进
5.6%
2,133
1,884
1,727,765 华盛顿邮报
18.0%
1,322
6,708,760 M&T 银行
6.0%
1,724,200 白山保险
16.0%
19,944,300 沃尔玛-
新进
0.5%
其他
4,937
7,154
股票投资合计
15,947
46,721
康菲石油-
建仓
H&R Block 税务服务商-
加仓
石膏板USG
第一资讯FirstData
GEICO
美标公司
GEICO
Comcast 有线电视-
加仓
GEICO
泰科国际Tyco-
建仓
GEICO
Costco
太阳信托SunTrusts
利盟国际-
建仓
GEICO
希悦尔包装SealedAir-
减持
Comdisco 零售
Pier 1 礼品零售-
减持6 成
GEICO
Mueller 穆勒工业-
减持
Shaw 通讯公司-
亏损清仓
GEICO
H&R block 大力扩张房屋抵押贷款业务(Clayton 金融业务)，带来的利率风险可能是巴菲特清仓的理由。
2005 年，我们的投资组合由于公司事件而出现了两个变化：吉列公司被宝洁合并，美国运通将Ameriprise
分拆上市。另外，我们大幅增持了富国银行的股票，这家公司由DickKovacevich 管理得非常出色，同时在安海斯
布希(Anheuser-Busch Cos., Inc.啤酒制造商)和沃尔玛公司股票上大量建仓。
不要期望我们的证券投资组合会出现什么奇迹，尽管我们主要持股一些实力强大且盈利能力很高的企业，但
其股价根本谈不上便宜。作为一个整体，它们的价值可能会在10 年内翻一番，在未来十年内，这些公司的每股收
益每年可能增长6-8%，其股价将或多或少与每股收益的增长相近(当然这些公司的经理人会认为我的预期过于保
守，我希望他们是对的)。
宝洁与吉列的合并于2005 年第4 季度结束，这要求伯克希尔记录50 亿美元的税前收益。从经济的观点来
看，美国公认会计准则(GAAP)规定的这种会计分录没有任何意义，你在评估伯克希尔2005 年收益情况时，应该
忽略这笔巨额会计收益。在合并之前，我们从来没有打算卖出吉列的股票，合并之后，我们也不打算卖出宝洁的
股票，合并也不会导致我们缴纳任何税费。
高管薪酬
无论如何强调一个CEO 对公司的重要性也不过分，在2001 年吉姆·基尔茨进入吉列之前(James Kilts，吉列
的第一任空降CEO，著有《刀锋上的舞蹈：我如何挽救了吉列》，临危受命与其搭档JohnF.Manfresi 从纳斯贝克
一起来到吉列，拯救这家陷入困难的公司)，这家公司正在苦苦地挣扎之中(盈利停滞股价腰斩)，特别是在资本配
置上的失误。吉列收购金霸王电池花费了股东们几十亿美元(1 股金霸王交换1.8 股吉列，总价约72 亿美元，KKR
于1988 年花费18 亿收购金霸王，至1996 年，多次发行股票已获利13 亿)，而这种代价在传统财务会计上根本
发展潜力。由于其管理成就，JimKilts 获得了非常丰厚的薪酬——但他所挣的每一分钱都理所应当(这并非一个学
术探讨：作为在吉列公司持股9.7%的股东，伯克希尔实际上支付了相应比例的薪酬)。事实上，向一个巨型企业的
能力超凡的CEO 支付再高的回报也不为过，可惜这种CEO 实在是太罕见了。
大多数美国高管的薪酬与经营业绩并不匹配，将来也不会出现什么太大的变化，因为在涉及到CEO 薪酬问题
时，投资者完全处于劣势。结果是，一个平庸或者表现糟糕的CEO，在他精心物色的人际关系高管和一个非常善
于利用棘轮效应的
薪酬顾问
的协助下，所有人都从一个恶意设计的高管薪酬安排中获得大量的金钱。
(Ratchet,Ratchet and Bingo 是虚拟表述，形容薪酬谈判过程：高一点，再高一点，成交！)
(棘轮是一种不可逆的机械机构。棘轮效应用于形容高管薪酬，一旦形成之后，便有不可逆性，即易于向上调
整，而难于向下调整，某些公司高管薪酬得到了公开，便对其他公司高管形成不可逆的锚定影响。)
例如，
十年固定价格的股票期权
(谁不想要呢？)。假设停滞不前公司的CEO 废物先生接受了这样一批期权，
比如给予他相当于公司1%的股票期权，那么，他获取个人利益的方法就会显而易见——他肯定不会支付任何红
利，而是保留公司所有的收益，用来回购股票。
假设在废物先生的领导下，停滞不前公司恰如其名没有什么增长，在发行期权后的十年间，公司每年在100
亿美元的净资产价值基础上盈利10 亿美元，相当于所发行的1 亿股股票每股盈利10 美元。
废物先生拒绝向股东
派发红利，用全部收益来回购股票。
如果股价一直保持10 倍市盈率的水平，那么，在期权到期之日股价将增值
158%。这是因为持续回购使股份减少到3870 万股，每股收益将因此提高到25.80 美元/股。通过将股东收益全
部保留不作分配，废物先生就能获得1.58 亿美元的巨额财富，尽管公司业务没有任何增长。更令人吃惊的是，即
使停滞不前公司的收益在这十年间下降了20%，废物先生仍然可以赚到1 亿美元以上。
通过不分配红利而将留存收益投资到各种令人失望的项目和并购上，废物先生仍然会获得巨大的回报
，即使
这些投资只能取得微不足道的5%的收益率，废物先生个人仍然能有大笔金钱进账。具体来说，在停滞不前公司的
市盈率在十年间保持不变的情况下，废物先生的期权会让他赚到630 万美元。与此同时，所有股东会开始怀疑：
当时向废物先生发行期权时所声称的股东与管理层结成"利益同盟"究竟是什么回事？
CEO 们总是在公司内部宣扬资本是有成本的，但他们不知为何总是忘记告诉股东们，固定价格股票期权给CEO 们
带来的资本却是免费的。
事情本来并非注定必须如此，对于一家公司的董事会来说，
当保留收益时，实行一种自动调整计算期权价值
的做法简直是轻而易举的。
但让我吃惊又吃惊的是，这种期权几乎从来没有发行过。实际上，
期权履约价格随着
留存收益而调整的期权激励计划，对于管理层激励"专家"来说似乎十分陌生
，然而这些专家对所有出现过的有利于
管理层的期权计划，却像百科全书一样了如指掌，(吃谁的面包就唱谁的歌)。
被解雇会给CEO 带来特别丰厚的薪水
，事实上，在清理他的办公桌走人的那一天，他"挣"到的钱要比一个清
扫厕所的美国环卫工人一年所挣的钱还要多得多(可口可乐CEO 道格拉斯·伊维斯特离职近1 亿遣散费)。忘掉那句
古老的格言："一事成功事事成功"(nothing succeeding like success)。如今，在公司管理层中，一个风靡一时的
定律是："失败是成功之母"。(nothing succeeds like failure)
为管理层毫不起眼的平平业绩支付巨额的离职补偿、慷慨的福利和超标的奖金，早已司空见惯，因为公司薪
酬委员会已经成为数据比较的奴隶。搞定董事会的方法很简单，选择三名董事，当然并非随机选择，在董事会会
议召开前几个小时，用薪酬支付永远逐步提高的统计数据对他们进行一番狂轰乱炸。如此这般，董事会就会把一
大堆稀奇古怪的"糖果"撒向CEO 们，而原因只是我们儿时都会用的小把戏：
"但是，妈妈，所有其他小朋友都有一
个"。
当公司薪酬委员会遵循类似的逻辑时，昨天令人震惊的过分要求，就会成为今天的底线。
公司董事会应该采取我儿时的偶像底特律队著名强击手(打出许多本垒打的击球手)HankGreenberg 的态度。
HankGreenberg 的儿子Steve 曾经是一个球手的代理人，在代表一个外场手与一家职业棒球大联盟俱乐部谈判
时，Steve 试探性地问他的老爸，他应该要求多少签约奖金。HankGreenberg 这位真正的按劳付酬主义者一针见
血地问："去年他的击打成功率是多少？"Steve 说："0.246。"HankGreenberg 的回答直截了当："要一件队服。"
(让我停下来简短地坦白一下：在批评公司薪酬委员会的行为时，我并非作为一个真正的内幕人士进行爆料，
尽管我曾经担任过20 家上市公司的董事，但只有一家公司的CEO 把我安排进入公司薪酬委员会。嗯……)
美国公认会计准则(GAAP)对待收益和损失的不同方式。我们在股票或债券上持有长期头寸时，每年的持仓市值变
化会反映在资产负债中，但只要我们没有出售，这笔资产就极少反映在损益表中。比如，我们的可口可乐股票价
值从1998 年年底的134 亿美元下跌到2005 年年底的81 亿美元，市值下降了53 亿美元之巨，却不会影响我们
的损益表。可是长期外汇头寸却是根据当日市价每日计价的，因此，每个报表日都会影响我们的收益情况，
从我
们第一次涉足外汇交易起至今，我们一共赚了20 亿美元。
2005 年我们减少了一些美元现汇看跌头寸，可是通过买入以多种外汇计价的股票，我们部分抵消了这一变
化，而且他们大部分利润来自国际市场。查理和我更喜欢以这种方式获得非美元风险敞口。这主要是由于利率的
变化：当美国利率相对于其他国家上升时，持有资产大部分为外汇就会形成一个显著的负盈利。2005 年，我们持
有美元头寸的这种盈利变化实际上给我们造成了损失，2006 年可能会继续如此。与之相反，持有国外股票经过一
段时间之后，形成一个正盈利的可能性会相当大。
(负盈利，持有的市场头寸利率较低而借贷货币要支付较高的利率从而导致负值现金流，也就是融资成本高于
证券或期货投资收益率的交易。与负盈利相反，正盈利指持有的市场头寸利率较高而借贷货币要支付较低的利率
从而导致正值现金流。也就是证券或期货投资收益率高于融资成本的交易)。
影响美国经常账户赤字的潜在因素继续恶化，而且看起来没有中止的迹象，不仅我们的贸易赤字——经常账
户中最大也是最常见的项目——在2005 年创下了历史新高，而且我们预计第二大项目——投资收支也将很快由
正转负。由于相对于美国海外投资而言，外国投资者所持有的美国资产(或者对美国的索取权)增加得更多，因此，
这些外国投资者通过他们所持有的美国资产所获得的收益，将开始超过我们美国所持有的海外资产获得的收益。
最后，经常账户的第三个项目国际收支中的单边资金转移总是负的。
应该强调的是，美国特别富裕，并且将更加富裕。结果是，美国经常账户的巨大不平衡如果对美国经济或市
场没有产生显而易见的有害影响的话，可能会持续很长一段时间。可是我不太相信这种情况会永远是有利的，要
么美国人尽快用我们所选择的方式来处理这个问题，要么到了某种程度，这个问题可能将会以一种不太令人愉快
的方式引起我们的注意。
有一个十分简单的原因：
20 世纪美国企业经营得非常出色，投资人借企业繁荣的东风赚得盆满钵满。
目前美国企
业经营继续良好，但如今的投资人由于受到了一系列的伤害，在相当大的程度上减少了他们本来能从投资中实现
的收益。
要解释这一切是怎么回事，我们得从一个最基本的事实开始：除了一些无足轻重的情况例外(比如企业破产时
企业的损失由债权人负担)，在大多数情况下，所有股东从现在开始到世界末日期间，所能获得的收益与他们所拥
有的公司总体而言的收益相等。当然，通过聪明地买入和卖出，投资者A 能够比投资者B 获得更多的收益，但总
体而言，A 赚的正好相当于B 赔的，总的收益还是那么多。当股市上涨时，所有的投资者都会感觉更有钱了，但
一个股东要退出，前提必须是有新的股东加入接替他的位置。如果一个投资者高价卖出，另一个投资者必须高价
买入。
所有的股东作为一个整体而言，如果没有从天而降的金钱暴雨神话发生的话，根本不可能从公司那里得到
比公司所创造的收益更多的财富。
实际上，由于"摩擦"成本的存在，股东获得的收益肯定少于公司的收益。
我个人的看法是：这些成本如今正变
得越来越高，将会导致股东们未来的收益水平要远远低于他们的历史收益水平。
为了弄清楚这些费用是如何飞涨起来的，你可以这样想象一下。美国所有的上市公司被一个美国家庭所拥
有，而且将永远如此。我们称其为GotRocks(牛逼家族)。对所得分红纳税之后，这个家庭的一代接一代依靠他们
拥有的公司所获得的利润将变得更加富有。目前美国所有上市公司一年的收益约为7000 亿美元，这个家庭自然还
得花费掉一些钱用于生活，但这个家庭所积蓄的那部分财富将会稳定地以复利不断地累积财富。在这个GotRocks
大家庭里，所有的人的财富都以同样的速度持续增长，一切都十分协调。
但让我们设想一下，几个伶牙俐齿的帮助者接近这个家庭，劝说每个家庭成员通过买入某一只股票和卖出另
外一只股票来取得比其他家庭成员更好的投资业绩。这些帮助者十分热心地答应来处理这些交易，当然他们要收
取一定的佣金。GotRocks 这个大家庭仍然包括美国所有的上市公司，这些交易只不过是重新安排哪些人持有哪些
公司而已，因此，这个家庭每年的总体财富收益在减少。
这些家庭成员交易的次数越多，他们从企业收益这个大
另一批帮助者。第二批帮助者对每个家庭成员解释说，只靠成员们自己的努力是很难胜过其他家庭成员的，他们
给出的解决办法是："
聘用一个经理人
，就是我们，我们会做得非常专业"。第二批帮助者兼经理人继续使用第一批
帮助者兼经纪人进行交易，这些经理人甚至提高了交易的活跃性以致那些经纪人业务更加兴隆。总之，企业收益
这张大饼的更大一块儿落入了这两批帮助者的私囊。
这个大家庭的失望与日俱增。每个家庭成员都聘用了专业人士，但这个家庭整体的财务状况却每况愈下，怎
么办？答案是显而易见的：要寻求更多的帮助。
第三批帮助者的身份是
财务规划专家和机构咨询专家
，他们正在仔细斟酌向GotRocks 这个大家庭提供关于
选择经理人的建议，已经晕头晕脑的这个家庭对他们的协助自然非常欢迎。事到如今，这些家庭成员才明白，他
们自己既不能选择合适的股票，也不能选择合适的选股人。有人就会产生疑问，为什么他们还想成功地选择合适
的顾问呢？遗憾的是，GotRocks 这个大家庭并没有产生类似的疑问，第三批帮助者兼顾问当然肯定不会向他们说
明这个问题。
GotRocks 这个大家庭现在要为这三批帮助者支付昂贵的费用，但他们却发现情况更加不妙，他们陷入了绝望
之中。但就在最后的希望即将破灭之时，第四批帮助者——我们称其为超级帮助者出现了。他们态度十分友好地
向这个大家庭解释，他们至今无法得到理想结果的原因在于现有的三批帮助者(经纪人、经理人、顾问)的积极性没
有充分调动起来，他们只不过是走过场而已。第四批人说："你们能指望这些行尸走肉做什么呢？"
新来的第四批帮助者提出了一个惊人的简单解决之道——支付更多的回报。超级帮助者充满自信地断言：舍
不得孩子套不着狼，为了真正做到超越其他家庭成员的投资业务，每个家庭成员必须付出更多的代价：在固定的
佣金之外，因事而定，支付巨额的或有费用(按盈利分成)。
这个家庭中比较敏锐的成员发现，第四批超级帮助者其实就是第二批帮助者兼经理人，只不过是穿上新的工
作服、上面绣着吸引人的
对冲基金或私人股权投资公司
而已。可是第四批帮助者向这个大家庭信誓旦旦地说，工
作服的变化非常重要，会赐予穿着者一种魔力，就像本来性格温和的ClarkKent 换上超人衣服之后就威力无比一
盈利分配机制使这个家庭付出的代价更加昂贵，根据这种分配机制，
由于帮助者的聪明或运气所取得的盈利，大
部分归帮助者所有，而由于帮助者的无能或运气不好所发生的损失则全部由家庭成员承担，同时还得支付大笔的
固定佣金。
大量的盈利分配安排与此类似，都是帮助者拿大头，而由GotRocks 这个家庭承担损失，而且还要为如此安
排而享有的特权支付昂贵的费用，因此，我们也许将GotRocks(牛逼家族)这个家庭的名字改为HadRocks(愚蠢家
族)更为恰当。如今事实上这个家庭的所有这样那样的
摩擦成本大约要占到所有美国上市公司盈利的20%
，也就是
说，支付给帮助者的负担，使美国股票投资者总体上只能得到所有上市公司收益的80%，而如果他们静静地坐在
家里休息而不听任何人的建议的话，就能稳稳得到100%。
很久以前，牛顿发现了三大运动定律，这的确是天才的伟大发现。但牛顿的天才却并没有延伸到投资中。牛
顿在南海泡沫中损失惨重，后来他对此解释说："我能够计算星球的运动，却无法计算人类的疯狂。"如果不是这次
投资损失造成的巨大创伤，也许牛顿就会发现第四大运动定律：
对于投资者整体而言，交易的增加导致了收益的
减少。
这部分开始时提出的问题的答案如下：非常精确地说，20 世纪道琼斯指数从65.73 点上涨到11,497.12 点，
总体上相当于
每年5.3%的复利收益率
(当然投资者也收到分配的红利)。要在21 世纪得到相同的收益率，道琼斯指
数在2099 年12 月31 日必须上涨到2,011,011.23 点才能让你心满意足，而我只要能够达到2,000,000 点就相当
满意了。事实上，在21 世纪过去的6 年里，
道琼斯指数根本没有任何上涨
。
债务与风险
合并中美能源之后，我们新的资产负债表可能会让大家认为，伯克希尔对借债的容忍度已经有所增加，但事
实并非如此，除了象征意义的数量之外，我们回避债务，只是为了以下三种目的才会求助于债务：
1、我们偶而
利用回购协议作为某种短期投资策略
的一个组成部分，其中包括持有美国政府(或其机构)证券。
购买这种类型的证券是高度机会主义的，
只能涉及最具流动性的证券
。几年前，我们进行了几次有趣的交易都毫
了担保。最近我们借款给
Clayton
管理的一个广泛多元化的、业绩能够预测的
预制房屋应收账款组合
提供财务支
持。作为选择，我们可能将这些应收账款"证券化"，也就是说将其出售，但我们将继续保持相应的服务。如果我们
采取类似的这种在业内十分常见的操作程序，在资产负债表上并不会反映这样做所产生的债务，而且将加快报告
收益的时间，可是最终我们的盈利会相对较少一些。如果市场因素的变化使证券化对我们更有利时(这种情形不太
可能发生)，我们将会出售一部分资产组合并消除相关的债务。在这种情况发生之前，我们宁愿要更好的利润而不
是更好的财务包装。
3、
中美能源有相当高的债务
，但这些债务只是这家公司的债务而已，虽然这笔债务将出现在我们的合并资产
负债表上，但伯克希尔并没有为其提供担保，尽管如此，这笔债务毫无疑问是十分安全的，因为用以支付债务利
息的是中美能源多元化的
高度稳定的公用事业收入
。如果出现什么晴天霹雳似的突发事件，使中美能源的公用事
业资产其中之一受到损害，那么，其公用事业资产的收入仍将远远高于支付所有债务利息的水平。不仅如此，中
美能源保留其所有的收益，中美能源这种操作在公用事业业内是非常罕见的。
从风险的角度来说，拥有十种各不相同且
各不相关的公用事业收入足以支付利息
，假设二者比例为2∶1，与
单一来源但支付能力更大的收入相比，前者要安全得多。不管公司的债务政策多么保守，一个灾难性事件就会让
单独一个公用业务陷入破产境地——Katrina 飓风摧毁了新奥尔良当地的电力事业就是明证。
一个地理灾难，比如
在美国西部地区发生地震，却不会对中美能源产生类似的毁灭性打击
，即使是像查理这样的忧虑者，也不会认为
一场事故能够大幅度减少这家公司的公用事业收入。由于中美能源政府管制业务收入的多元化程度不断增强，这
家公司能够充分利用大量的债务。
我们对债务的态度基本上就是这样。我们对于伯克希尔
为了并购或经营的目的，而发生任何大量的债务根本
不感兴趣。
当然，根据传统的商业智慧，我们在财务上显得太过保守，如果我们在资产负债表中加入适当的财务
杠杆，无疑能够安全地增加盈利。
也许如此吧。但成千上万的投资者将其个人很大一部分净资产投资到伯克希尔股票之上(应该强调的是，其中
1914 年拖延了很长时间的股市关闭)、甚至是美国遭受核武器、化学或生物武器袭击。
我们十分乐意承保巨大的风险，实际上，我们为单独一种巨大灾难事件承保远远超过其保险公司的最高上限
的保险金额，我们还持有在某种情况下(如1987 年10 月19 日股市崩盘)市值可能将迅速大幅下跌的巨额投资组
合。不论发生什么情况，伯克希尔都有足够的资本净值、现金流和流动性轻而易举地处理这些问题。
除此之外，任何其他解决问题的方式都是危险的。多年来，一些非常聪明的投资人经过痛苦的经历已经懂
得：
在长一串让人动心的数字上，乘以一个零，结果只能是零
。我永远不想亲身体验这个等式的影响力有多大，
我也永远不想因为将其惩罚加之于他人而承担罪责。
管理继任
作为伯克希尔的所有者，你们自然会十分关心，如果我的精力开始日渐衰退之后是否会继续坚持担任CEO，
以及如果果真如此，董事会将如何处理这个问题？你们也想知道如果我今晚突然与世长辞，公司将会如何运作？
第二个问题很容易回答，我们旗下的绝大多数公司拥有强大的市场地位、强劲的发展动力、非常杰出的经理
人，伯克希尔独特的企业文化已经深植于每个子公司之中，即使我去世，它们的业务经营也不会出半点差错。
除此之外，在伯克希尔，我们
拥有三位相当年轻而且完全胜任CEO 的经理人
，这三位经理人中的任何一位在
我的工作范围之内的某一管理方面都要远胜于我，但不利的一面是，
他们之中没有一人具备我所独有的广泛的跨
界经验，这种经验使我在商业和投资领域都能从容地作出正确的决策。
解决这一问题的办法是，在公司内部指定
另一位人士专门负责有价证券的投资工作。在伯克希尔，这是一件十分有趣的工作，新的CEO 毫无问题将会选择
一位聪明能干的人士来负责这项投资工作。实际上，这正和我们过去26 年在GEICO 公司所做的完全一模一样，
我们这样做的结果简直是好极了。
伯克希尔董事会已经充分讨论过这三位CEO 候选人中的每一位，而且就接替我的最终人选已经全体一致达成
决议。董事们就此问题继续根据最新情况对决议进行更新，如果情况发生变化，可能将会改变他们的看法，新的
管理明星可能会升起，原来的管理明星则会陨落。
在伯克希尔下属企业中，我和查理一次又一次遇到这种情况。人老化的速度差别非常大，但或早或晚他们的智力
和精力都会衰减，有些经理人在进入80 岁高龄之后仍然生龙活虎……查理本人就是一个82 岁的神奇经理人。但
其他经理人刚刚年满60 岁就明显地出现衰退，当他们的能力衰退之时，他们自我评估的能力也往往相应衰减，有
些还需要经常在其耳边鸣笛警告。
当这种情况出现在我的身上之时，我们的董事会将不得不出面接替我的工作。
从财务的观点来看，董事会成
员很少有此动机作出如此举动。据我所知，没有其他任何一家美国公司董事会中的董事与股东们的财务利益如此
完全紧密地结合在一起，少数董事甚至关系更为紧密。可是在私人关系层面上，对于大多数人来说，要告诉别人
尤其是一个朋友，他(她)已经能力不济，实在是件特别难以启齿的事。
如果我开始成为这一信息的候选人，我们的董事会将善意地实言相告。我所拥有的每一股股票都已经事先指
定捐赠给慈善事业，我希望整个社会能够从这些生前赠予和死后遗赠中收获到最大限度的好处。
如果由于我的合
作伙伴们逃避责任，没有告诉我我应该离开了(我希望他们说得温和一些)，那将是一场悲剧。
但不必为此担心，我
们拥有一群非常杰出的董事，他们总是能够做出对于股东来说最为正确之事。
谈及此事时，我的感觉好极了。
年度股东大会
2006 年我们的股东大会将在5 月6 日周六召开。与往常一样，Qwest 中心的大门将会在早上7:00 准时打
开，最新的伯克希尔电影短片将在8:30 开始播放，9:30 我们将直接进入提问回答时间，并将一直持续到下午
3:00 为止(中间短暂地休息，在Qwest 摊位上有午餐供应)。短暂休息之后，我和查理将在3:15 正式召开年度股东
大会，这一会议的程序去年进行得十分顺利，因为这使得那些想要参加正式会议的股东可以如愿参加，没有兴趣
的股东也可以自由地去购物。
你去年肯定也参与了购物方面的活动，与大会场地相连的194,300 平方英尺的大厅布满了伯克希尔下属公司
的产品，而且
2.1 万名参加会议的股东
将会让每个展台创造新的销售纪录。KellyBroz 组织了这次超豪华的购物秀
热材料、MiTek 的连接件、Carefree 的遮阳篷及内布拉斯加家具店的家具)。你会发现，这些标价7.9 万-8.9 万美
元的预制房屋非常价廉物美。事实上，2005 年三位与会股东对这些房屋的性价比非常青睐，以至于他们竟然购买
了我们用来展示的价值11.9 万美元的样板房。与Clayton 预制房屋相邻的是森林河的房车展览。
GEICO 公司将在会场设立摊位，取信全美最顶尖的保险顾问，他们将为你提供汽车保险的报价，在大多数情
况下，GEICO 都会为你提供一个相当优惠的股东折扣(大约8%)。这个特别优惠在我们开展业务的全美50 个州中
的45 个州都可以提供。请各位股东将自己现在的详细保险资料带来，GEICO 的顾问将会帮你检查是否能为你省
下一笔保费。我相信，我们至少能为你们之中的一半人省下不少的保费。当你到了之后，请签名申请新的GEICO
信用卡，我现在用的就是这张卡。
周六在奥马哈机场，我们仍将展示NetJets 一系列的机型以供大家检阅。请到Qwest 中心会场里NetJets 的
展位参观了解这些飞机的详情。来奥马哈时是坐车，回去时坐你的新飞机。
2005 年书虫书店在Qwest 销售与伯克希尔相关的书籍打破了所有的销售纪录，令人吃惊的是，竟然卖出了
3500 本
收集了我的合伙人查理·芒格智慧妙论的好书
《穷查理宝典》，
这意味着，每隔9 秒种就会卖出一本。如此
畅销的原因相当简单，你无法找到比这本书拥有更多有价值的思想的书。口口相传的一致推荐使查理第一次印刷
的20500 册书已经销售一空，我们在今年的股东大会上将推出经过修订和扩充的新版。2005 年在书虫书店还展
示了其他
22 种书籍
和DVD，总共销售了4597 册，销售收入84746 美元。我们的股东们确实是书商们梦寐以求
的客户。
这份报告后面附有股东大会相关资料，向各位解释如何索取参加股东大会以及其他活动所需的证件。至于有
关机票、住宿、用车预订服务，我们很高兴再次与美国运通(电话800-799-6634)签约，为您提供具体帮助。负责
处理这些事宜的CarolPedersen 每年都为我们提供非常周到的服务，在此向他表示感谢。
在第72 大街位于Dodge 与Pacific 之间的占地77 英亩的内布拉斯加家具店中，我们将再次举办"伯克希尔
周末"专场特卖会。我们在9 年前首次推出这种专场特卖活动，"伯克希尔周末"的营业额从1997 年的530 万美元
件。这期间的优惠活动将包括一些平常从不打折的顶级品牌，这可是为了我们伯克希尔股东周末专场才特别破的
例，我们非常感谢他们的配合。内布拉斯加家具店的营业时间是周一到周六从上午10:00 到下午9:00，周日则是
从早上10:00 到下午6:00。在今年股东大会期间，周六从下午5:30 到下午8:00，我们将举行一个只对股东开放
的特别活动，我本人也将到场，一边吃着烤肉喝着可乐，一边计算销售额。
波仙珠宝在股东会期间将再次有两场专门为股东举办的活动，第一场是5 月5 日(周五)从下午6:00 到晚上
10:00 举办的鸡尾酒会；第二场是大型售卖活动，在5 月7 日(周日)从早上9:00 到下午4：00 举行，周六营业时
间一直到下午6:00。整个周末，波仙珠宝店都将人满为患。为了方便股东们购物，从5 月1 日(周一)到5 月13 日
(周六)期间，波仙珠宝店都将为股东提供优惠价，只要出示参加股东大会的证件或者是交易单表明你的股东身份，
即可享受优惠。
波仙珠宝店的营业毛利即使是不计算为股东提供的折扣，也要比其主要竞争对手低20%以上。2005 年股东大
会期间营业额比2004 年增长了9%，2004 年股东大会期间营业额则比2003 年创纪录地增长了73%。这家店销
售了5000 套伯克希尔大富翁游戏Monopoly，后来一度脱销。我们已经汲取了教训，今年将有充足的库存。
在波仙外面所搭的帐篷里，美国两届棋赛冠军PatrickWolff 将蒙上双眼与所有挑战者们六个一组地进行对
奕。此外，两位世界级桥牌顶尖高手BobHamman 和SharonOsberg 也会在周日下午与我们的股东们进行比
赛，他们当然不会蒙着双眼，但Bob 从来不理牌，就算是参加全国桥牌冠军大赛也如此。
我个人最爱的牛排餐厅Gorat's 将再次单独为伯克希尔股东们在5 月7 日(周日)开放，从下午4:00 开始一直
营业到晚上10:00。请记得周日务必光临Gorat's 牛排馆，你一定要提前预约订位，预约请在5 月1 日之后(请不
要在此之前预约)，请致电402-551-3733。
在这个学年，大约有35 个班级的大学生到奥马哈来和我交流。我带所有的学生到Gorat's 共进午餐，学生人
数总计约有2000 人之多，他们都非常喜欢这家餐馆。要想知道原因何在，周日请和我们一道光临。
周六下午4:00-5:30，我们会为来自北美地区以外的股东们举行一个特别招待会，每年股东年度大会都吸引了
查理跟我实在是万分幸运。我们出生在美国；我们有杰出的父母抚育我们并让我们受到良好的教育；我们享
受到幸福的家庭生活并拥有非常健康的身体；上天赋予我们一种"商业"基因，从而使我们在商业上所取得的成就大
大超过了其他为我们这个社会贡献同样多甚至更多的人。不仅如此，我们能够长期从事我们喜爱的工作，工作中
方方面面得到了既聪明能干又令人心情愉悦的同事们的大力帮助。因此，毫不奇怪我们每天都会跳着踢踏舞来工
作。当然，没有什么比每年能够在伯克希尔年度股东大会上与我们的股东兼合伙人们欢聚一堂更开心的事了，所
以请大家5 月6 日来Qwest 中心参加我们为资本家举办的年度伍德斯托克音乐节(Woodstock for Capitalists)。
沃伦·巴菲特 董事会主席
国业务主要通过其子公司Threadneedle Asset Management Holdings(Threadneedle)进行。公司拥有超过125 年
的历史，提供金融解决方案，旨在帮助客户实现财务目标。
1894 年, 24 岁的John Tappan 创立了公司最早的前身是投资者联合公司(Investors Syndicate)，为需要保守投
资的消费者提供面额证书，1000 人每人投资了5 美元。1914 年，资产达到100 万美元。
1925 年，West Coast 公司的John R.Ridgeway 收购了Investors Syndicate。
1929-1939 年，在大萧条的十年期间 ，Investors Syndicate 在到期日支付了每一美元，总共1.01 亿美元返还给
证书持有人。1937 年，所管理的资产达到1 亿美元。十年间，资产从2800 万美元增至1.53 亿美元。
1945 年，Investors Syndicate 与Investors Mutual Fund 基金一起进入共同基金市场。Investors Stock Fund
基金和Investors Selective fund 基金紧随其后。Investors Syndicate 通过建立投资者共同体，成为共同基金
行业的先驱之一，通过联邦住房管理局抵押贷款公司以及后来的共同基金，扩大了其产品供应。
1946 年，Ruth Abrahamson 于1946 年加入该公司，后来成为全美第一位女性销售代表。
1949 年，Investors Syndicate 更名为投资者多元化服务公司Investors Diversified Services(IDS)。
1957 年，成立投资者联合寿险和年金公司(Investors Syndicate Life Insurance and Annuity Co)，1973 年更
名为IDS 寿险公司(现称RiverSource 人寿保险公司)。
1960 年，外部经理人Grady Clark 空降IDS 成为总裁，IDS 销售组织发展成为一个高度整合的全国网络。
1972 年，IDS 开始扩大其网络，直接向无联营金融机构的客户提供投资产品。
1984 年，美国运通以7.8 亿美元收购IDS。Harvey Golub 成为IDS 金融服务公司总裁兼首CEO。
1986 年，IDS 收购了威斯康辛州 Green Bay 雇员工伤保险公司，并将其更名为 IDS 财产意外险公司。
1989 年，为了纪念该公司的长期顶级销售Alex M. Alexander 而设立Alex Alexander 奖。在51 年的职业生涯
中，他领导了公司超过45 年的销售记录。
1994 年，IDS 庆祝100 周年，资产达到1000 亿美元。
1995 年，IDS 更名为 American Express Financial Advisors (AEFA)。
2000 年，James Cracchiolo 接替David Hubers 成为AEFA 总裁兼CEO。
2002 年，AEFA 收购了Dynamic Ideas，LLC，这是一家量化投资平台RiverSource Investments。
2003 年，AEFA 通过收购英国领先的投资公司 ThreadNeeds 来增强其国际影响力。
2005 年，美国运通剥离Ameriprise 金融公司，成为一家独立的上市公司，并开始在纽交所交易。公司拥有12000
多名顾问和注册代表，以及200 多万个人、企业和机构客户。Jim Cracchiolo 成为AMP 的董事长兼CEO。作为公
司分支机构启动的一部分，AMP 将美国运通财产意外险公司(American Express Property Casualty Insurance
Co)更名为 Ameriprise Auto & Home Insurance，并宣布推出涵盖产品、投资和分销业务的 RiverSource 品牌。
2007 年，AMP 金融以297.2 亿营收进入财富500 强。
2008 年，AMP 金融收购了J.&W.Seligman 和H&R Block Financial Advisors。全球经济危机导致股市普遍下跌，
当Reserve Fund 的一只货币市场基金"跌破1 美元"并冻结资产时，AMP 金融预付7 亿美元，以帮助满足客户的即
时现金需求，并为顾问开发了广泛的市场波动性资源。
2009 年，AMP 金融宣布与美国最大的国内饥饿救济组织 FeedAmerica 建立慈善合作关系。
2010 年，AMP 金融收购哥伦比亚管理公司(Columbia Management)，成为美国第八大长期共同基金资产管理公司。
2011 年，AMP 金融收购GRAIL 顾问公司。
2014 年，AMP 金融推出了Confident Retirement
®
品牌。
2015 年，AMP 金融推出了Columbia Threadneedle Investments 品牌。
2017 年，Columbia Threadneedle 收购了数据分析驱动的美国房地产投资公司Lionstone Investments。
2017 年，AMP 金融收购Investment Professionals,Inc.，专注于为金融机构的客户提供服务的顾问渠道。
2019 年，国民信托银行National trust bank 更名为 Ameriprise Bank, FSB.
无数的并购整合证明，啤酒行业的并购整合可以形成1+1>2 的协同效应。这是因为啤酒行业属于典型的重资产行
业，相对于其它食品饮料行业更具规模效应，收购方与被收购方可以实现优势市场互补、品牌矩阵增强、通过规
模效应降低运营成本。美国、日本、法国、韩国的啤酒行业CR3 的市场集中度分别达到89%、93%、86%和98%，资
本助推啤酒龙头企业走向强大，而规模又进一步提升了运营效率和资本的投资回报。当啤酒行业进入成熟阶段
后，消费升级和吨价提升将成为企业竞争的关键。
<Anheuser-Busch Companies,LLC> www.anheuser-busch.com
Anheuser-Busch 公司，总部位于美国密苏里州圣路易斯市，1852 年创立，最初是一家小型社区啤酒厂。通过
Eberhard Anheuser、Adolphus Busch 和数千名员工的共同努力，啤酒厂很快从一个当地的工厂转变为一个全国性
的工厂。今天，我们在全国范围内雇佣了数千名员工，所有人都因梦想远大和支持我们称之为家园的社区的强烈
热情而团结在一起。是美国最大啤酒制造商。，旗下有世界最大的啤酒酿造公司，美国第二大铝制啤酒罐制造厂
等。公司占领着本国啤酒市场的48%的份额，并以绝对优势控制着世界9%的啤酒市场。它的产品响誉世界，如
Budweiser 百威、Busch 布士、Michelob 米狮龙、Faust 浮士德。该公司在亚洲、欧洲和拉丁美洲均有投资，并将
产品销售到世界上80 多个国家。Anheuser-Busch 公司同时也经营主题公园(Busch 娱乐)和包装业务等。
19 世纪中期，随着大批德国移民涌入圣路易斯St.Louis，圣路易斯人口激增。德国人带到圣路易斯的主要产业之
一是酿酒业。这些德国啤酒商推出了一种在德国流行，但在美国相对不知名的拉格啤酒(lager beer)，这永远改
变了酿造业的面貌。
1843 年，德国肥皂制造商Eberhard Anheuser 移居密苏里州，他拥有St.Louis 最大的肥皂和蜡烛公司。
1852 年，George Schneider 于在圣路易斯创建了Bavarian Brewing 公司，因陷入财务困境，1860 年将公司出售
给Eberhard Anheuser，尽管他没有任何酿酒经验，依然收购了啤酒厂，并更名为E.Anheuser&Co 公司。
1839 年，Adolphus Busch 出生于德国，是家里22 个孩子中的第二小的一个。1857 年到达美国，18 岁时，他经由
新奥尔良和密西西比河前往圣路易斯。Adolphus 开始在沿岸做职员，1860 年，他成为一家啤酒供应商的合伙人。
正是通过这家公司，Adolphus Busch 认识了Eberhard Anheuser 和他的女儿 Lilly。
1861 年，Adolphus Busch 和Eberhard Anheuser 的女儿Lilly 结婚。南北战争期间在联邦部队服役后，Adolphus
前往E.Anheuser&Co 为岳父工作，后来收购了酿酒厂的一半股份，并开始建立Anheuser-Busch 品牌，这将成为美
国的标志。当Adolphus 开始在啤酒厂工作时，美国的大多数啤酒都是在酿造厂周边社区里销售和消费的。但是，
Adolphus 决心打造一个超越当地酿酒传统的品牌，以吸引全美各地的人们。Adolphus 的远见和创业心态在美国和
海外都发展了业务，这在当时是一个不小的成就。
1870 年代，Anheuser-Busch 成为第一家使用巴氏杀菌法的美国啤酒工厂，这使得啤酒可以长距离运输而不会变
质。公司使用的巴氏杀菌技术，人工冷藏，铁路冷藏车，铁路冰库，使得百威啤酒Budweiser 成为第一个全国分
销的啤酒品牌。今天的百威啤酒工厂，在美国有12 个全世界有50 多个。
1876 年，Adolphus 和朋友Carl Conrad 创造了百威啤酒品牌(Budweiser)，这是一种美国风格的拉格啤酒，酿造
过程需要30 天，酿好后可以在凉爽的地方保存110 天。其成功超出了所有人的预期，并最终成为公司的旗舰品
牌，鼎盛时期在美国的市场占有率高达50%。Adolphus 的远见和创业心态在美国和海外都发展了业务，这在当时
是一个不小的成就。为表彰他的努力，1879 年，公司更名为Anheuser-Busch 酿酒联合公司。
1880 年，Eberhard Anheuser 去世后，Adolphus 成为酿酒厂的总裁。他通过挖掘新的酿酒技术、沿着铁路沿线建
造冰屋、入股酒馆实现产品垄断，使百威成为美国第一个全国性的啤酒品牌。
1901 年，公司生产的产品组合达到17 种，公司首次突破了100 万桶啤酒销量的大关。
1917 年，美国禁酒令开启，各大啤酒公司相继倒闭
，百威公司将业务扩张到与酿酒相关的其它产品维持经营。
总量达670 万桶，超出第二名150 万桶。
1957 年，超过位于芝加哥的啤酒巨头Joseph Schlitz Brewing 公司，成为行业之首。
1960 年代，美国经济快速繁荣，消费升级潮流带动啤酒文化盛行，人口红利叠加主流厂商普遍奉行低价跑量抢份
额的竞争策略，啤酒行业迎来高速发展时期。这一时期百威取得一系列重大发展，从1953 年的670 万桶增长至
1969 年的1870 万桶，市场份额达到16%。至1980 年代，百威市场份额进一步提升至41%，牢牢占据美国啤酒行业
第一名的宝座。
1981 年，成立了Anheuser-Busch International Inc.，专门负责开拓国际市场。目前，该公司的啤酒已销往世
界80 多个国家和地区，并已在包括中国在内的11 个国家设厂生产啤酒。
1982 年，Anheuser-Busch 收购了Abel Target 公司，创建了JOE EAGLE 快餐公司。
随着人口老龄化的到来，啤酒
销量将陷入平淡。而像食品饮料的多元化转型使分销商们应接不暇，乱了阵脚，利润节节下滑。好在A-B 公司及
时做出了反应，将目光重新聚焦于核心的啤酒业务，瞄准到20 岁更为年轻的消费群体。
1989 年，Anheuser-Busch 从伊万诺维奇手中买下了特拉华州海洋世界公司SeaWorld Entertainment,Inc.。拥有
一系列公认品牌，包括SeaWorld
®
、Busch Gardens
®
和Sea Rescue
®
等。1999 年收购俄罗斯Sun 啤酒进入俄罗斯。
2000 年，Anheuser-Busch 收购英国Bass 公司，一跃成为世界前三的啤酒酿造商。2001 年收购德国Diebels 啤酒
进军德国市场。2002 年斥资22.4 亿美元收购德国Beck's 啤酒。
无人看好的百威淡啤，销量跃居全球市场首位，老百威屈身第二。此时的百威似乎只学会了效仿营销手段和复制
先前经验，却忽视了观察和剖析新市场的巨变。2002 年，止步不前的百威加大广告投放，但电视广告已经无法让
产品销量继续增长。为了扭转这一被动形势，奥古斯特四世也开始推行扩张计划，他专门成立了一家子公司生产
和推广烈酒品牌，并削减传统百威的预算。但是事与愿违，烈酒业务严重拖累公司业务。2005 年，A-B 的酒水总
销量下跌200 多万桶，公司净利润暴跌将近18%。而此时，A-B 公司保持了多年的行业老大位置，被比利时啤酒巨
头英博集团夺走。2008 年，A-B 公司接受了这位新老大的收购，放弃了自己的经营权和一半独立权，成为英博集
团的全资子公司。
Anheuser-Busch 被并购
1988 年，比利时本土的两家酿酒厂Brouwerij Artois 时代啤酒和Piedboeuf 合并成Interbrew，总部设在鲁汶。
1991 年，跨国收购匈牙利Borsodi Sorgyar 啤酒。
2002 年，Interbrew 营业额近70 亿欧元，净利润接近5 亿欧元。
2004 年3 月，全球产量第五的巴西AmBev 啤酒公司宣布收购全球产量第三的Interbrew 啤酒集团。当时AmBev 在
拉丁美洲是销售冠军，巴西三分之二的啤酒都来自于AmBev；而Interbrew 旗下有众多欧洲知名品牌，但苦于无法
打开拉美市场。2004 年9 月，AmBev 和Interbrew 的双方股东批准了这项价值110 亿美金的合并案，合并后的新
公司取名叫Inbev 英博集团，总部设在比利时鲁汶。新成立的InBev 占据了全球啤酒市场13%的份额，成为世界最
大的啤酒集团。3G Capital 的Jorge Lemann、Carlos Alberto Sicupira 等人加入Inbev 公司董事会。他们积极
推行成本管理、提高运营效率等治理方法，让InBev 公司的毛利从2004 年的24.7%提高到了34.6%。
2006 年12 亿美元增持南美Quinsa 啤酒持股比例增至91.2%。
2008 年6 月11 日，InBev 为在美国等消费市场打开销售渠道，提出以463 亿美元的价格收购A-B 公司。这笔收购
起初遭到了A-B 公司强烈的反抗抵触。但A-B 股价多年来的不景气，引得公司其他股东长期不满已是现实。A-B 的
管理层，以及控制该公司长达一个世纪之久的Busch 家族面临着越来越大的压力。加之股东之一的巴菲特公开表
示更倾向于支持潜在收购方Inbev 英博公司。随后，InBev 公司将价格从463 亿美元提高到520 亿美元。2008 年7
月，双方全现金收购的条件完成了交易。2008 年9 月新公司更名为百威英博A-B InBev。
从产量上来看，2007 年InBev 和A-B 仅次于南非米勒SAB Miller，分别位列第二和第三位。从营收来看，两公司
排在第三和第四，仅次于喜力Heineken 和SAB Miller，但各家公司差距都不大。新公司百威英博毫无疑问将成为
第一啤酒业巨头，年产量超过4500 万千升、营收超过260 亿欧元。
1994 年，华润集团旗下的华润创业(更名为华润啤酒)与世界第二大啤酒企业SABMiller 两大股东联手成立了华润
雪花，SABMiller 占股49%。2022 年，华润啤酒宣布以16 亿美元购买SABMiller 所持华润雪花的49%股权，华润
啤酒将全资控股雪花啤酒。
Anheuser-Busch 在中国
1900 年哈尔滨啤酒创立。2004 年Anheuser-Busch 以51 亿港元收购哈尔滨啤酒集团有限公司99.66%股份。
1984 年Interbrew 向位广州珠江啤酒提供技术。2002 年Interbrew 出资1.6 亿收购珠江啤酒24%股分，2017 年百
威英博增持至29.99%，成为珠江啤酒的第二大股东。
1995 年Anheuser-Busch 收购中德武汉长江啤酒公司成立百威啤酒。投资青岛啤酒5%股份，2004 年增持至27%。
1997 年收购南京金陵啤酒厂60%股份。
2006 年InBev 以58 亿人民币收购东南沿海地区最大的啤酒生产厂商雪津啤酒。
2008 年精酿啤酒商拳击猫在上海成立，推广Kaiba 及鹅岛品牌精酿啤酒。2017 年完全收购中国拳击猫啤酒屋。
2014 年收购了吉林省最大的啤酒企业金士百啤酒，再次扩大市场。16 亿人民币收购江苏大富豪啤酒。
2016 年SAB 持有的华润雪花啤酒49%股权以16 亿美元售予华润啤酒。
2018 年捷成饮料达成协议，在中国销售蓝妹啤酒，2019 年收购捷成饮料65%。
除了以上较著名的啤酒品牌之外，百威英博还收购了金龙泉啤酒、南昌啤酒、KK、红鹿、红石梁、浙东、白沙、
金陵、三泰、松花江、佳凤、吾得万、国光、唐山、冰川、紫竹林、普陀山、大雪、大棒、小棒、最麒麟、维
雪、阳光麦场、鸡公山等多个著名啤酒品牌。
Anheuser-Busch 在亚太
1952 年韩国Oriental Brewery 成立。1998 年Interbrew 与韩国斗山集团订立合资企业经营OrientalBrewery。
2014 年百威集团收购Oriental Brewery 的100%股权。
2003 年SAB 与印度Shaw Wallace Breweries 订立合资企业
2004 年2.63 亿美元收购马来西亚金狮啤酒在华11 家酒厂。
2006 年SAB 以其与越南Vinamilk 合资企业
2008 年中国东南地区的InBev 与东北地区Anheuser-Busch 合并，成立百威集团。
2018 年收购韩国精酿啤酒厂The Hand & Malt Brewing。
2019 年百威亚太在港股上市，融资700 亿港元。
百威英博构建了超高端及高端品牌、核心及核心+品牌、实惠品牌三个层次的产品矩阵，高端及超高端品牌包括百
威、时代、科罗娜、蓝妹及福佳等，核心及核心+品牌包括哈尔滨啤酒、Cafri、Cass Fresh 等，实惠品牌包括金
士百啤酒、双鹿啤酒等。通过多品牌的梯次搭配，既树立了自身国际化的高端形象，又覆盖了更多的消费人群，
满足市场多元化需求，进一步提升品牌知名度。百威一般在每个城市只选择1-3 家实力雄厚、渠道网络丰富的经
销商。在亚太地区拥有约6 千经销商、超过1 万名销售业务员，覆盖超过250 万个终端。深度分销模式既可以压
缩中间环节、减小中间环节的利润分配，又能够通过更强的服务力度强化百威英博的品牌形象。
以英博并购A-B 公司为例，并购完成后百威英博迅速实施Blue Ocean 计划，计划三年内实现15 亿美元的成本协
同，包括：①通过流程标准化、提升材料使用率、优化供应链等措施节省7.3 亿美元；②通过提前退休及裁员节
省1.5 亿美元；③通过福利标准化及SKU 减少等措施节省约2.15 亿美元；④通过在中国市场和百威的成本协同可
减少成本0.55 亿美元；⑤通过提高采购效率、消除重叠职能可节省3.6 亿美元。不难看出，百威英博一直提倡永
不停歇的成本控制，管理层认为，伟大的公司在非战略成本费用方面比竞争对手更为节省，而在战略成本费用方
面的花费远远超过竞争对手。
为了获得年轻消费群体的青睐，百威英博不惜重金投入广告营销，围绕体育+娱乐两条主线，进行精准的营销投
放。体育方面：百威英博长期与NFL、NBA、MLB、英超联赛等全球顶级赛事长期进行合作，自1986 年世界杯，百
威英博就一直是国际足联世界杯的官方赞助商，至今已经超过37 年(足球和啤酒一直被视为最佳CP)；娱乐方面：
<喜力啤酒Heineken N.V.>www.heineken.com
喜力公司拥有并经营着世界上最大、最受尊敬的啤酒厂网络之一，生产广受欢迎的Heineken 和Amstel 啤酒品牌
(分别在欧洲排名第一和第二)，以及爱尔兰黑啤酒Murphy's。公司的啤酒产品组合还包括大量其它国家和地区品
牌，其中包括亚洲排名第一的地区品牌Tiger。喜力在世界啤酒市场上排名第二，仅次于A-B 公司，在170 个国家
销售啤酒，并在50 多个国家的110 多家公司所有的啤酒厂酿造啤酒。喜力公司成立以来的大部分时间都由喜力家
族经营，早在公司成立之初，喜力就以保持啤酒的高标准而建立了良好的声誉，135 年后的今天，喜力仍在坚持这
一标准。此外，喜力还是世界上最大的啤酒出口商。喜力啤酒是美国第二大进口啤酒，仅次于Grupo Modelo,
S.A. de C.V. 的Corona 啤酒。在欧洲部分地区，喜力公司还拥有饮料批发商，除了经营啤酒外，还向餐馆和酒
馆供应软饮料和烈酒；其中一些软饮料是由喜力工厂生产的。虽然不再参与日常管理，但喜力家族通过持有喜力
控股公司(Heineken Holding N.V.)50%的股份，对其创建的公司保持着影响力。
与各行各业一样，当今国际啤酒市场的特点是日益全球化。世界在许多方面正变得越来越小，但这并不意味着当
地文化的多样性会因此而减少。在喜力，我们认为事实恰恰相反。我们亲身体验生活的多样性，对彼此了解得越
多，我们就越珍视我们的差异。喜力从任何意义上讲都是一家全球性公司，但我们全心全意地致力于为当地人的
口味和态度提供服务。我们的业务是全球性的，但我们的许多品牌植根于各个市场的文化。虽然我们的传统是荷
兰式的，但我们的工作方法却是跨国式的。正是这种独特的组合，加上我们所有产品的质量保证，使喜力取得了
今天的成功：成为全球首选的优质啤酒酿造商。
1592 年:阿姆斯特丹的一家名为 De Hooiberg (The Haystack)的啤酒厂成立了。
1856 年:在爱尔兰Cork 酿造Murphy's 爱尔兰黑啤酒。
1864 年:Gerard Adriaan Heineken 控制了De Hooiberg。
1870 年:Jonkheer C.A. de Pesters 和J.H. van Marwijk Kooy 建立了 Amstel Brewery。
1873 年:Heineken 将他的公司合并为 Heineken's Bierbrouwerij Maatschappij N.V.。
1876 年:公司开始出口，定期运往法国。
1900 年:啤酒容量达到20 万升。
1914 年:公司创始人之子H.P. Heineken 博士接管了公司。
1931 年:第一个合资企业Malayan Breweries 酿酒厂。
1933 年:喜力啤酒是禁酒令废除后进口到美国的第一种啤酒。
1968 年:喜力收购了Amstel。
1970 年:收购了James J. Murphy 啤酒厂及其Murphy's 爱尔兰黑啤酒品牌; 啤酒产量达到1130 万公升。
1971 年:创始人的孙子Alfred Heineken 被任命为董事长。
1972 年:公司更名为Heineken N.V.。
1980 年:Amstel Light 淡啤酒首次亮相。
1991 年:喜力收购Van Munching & Co.; 收购匈牙利Komáromi S
ö
rgyár RT 公司多数股权在东欧开始扩张。
1994 年:收购波兰Zywiec 酿酒公司和保加利亚Zagorka 酿酒公司的股份。
1995 年:收购英特布鲁意大利公司和斯洛伐克Zlat
ý
Ba 公司的多数股权。
1996 年:喜力接管了法国的Fischer 团和意大利的Birra Moretti 公司。
1998 年:喜力集团将其Zywiec 股份增加到75%，然后将Zywiec 与Brewpole 合并，拥有新成立的Zywiec 的50%股
份，Zywiec 现在是波兰最大的啤酒制造商。
1999 年:啤酒产量达到9090 万升。
2000 年:喜力获得荷兰企业家奖的威廉一世国王奖
2000 年:收购西班牙最大的酿酒商Grupo Cruzcampo S.A.。
Kindest Place 持有的8.6%股份，达到95.3%的绝对控股。APB 是1931 年喜力和星狮集团分别出资50%所成立的合
资公司，其在14 个亚洲国家有24 家酿酒厂，1932 年出品的虎牌啤酒是新加坡第一个国产啤酒品牌，属淡啤酒的
重口味，适合搭配海鲜与中餐饮用。此前泰国苏旭明通过多起收购得到8.6%的股权，随后宣布同意出价27.8 亿新
元收购星狮集团22%股权。
2019 年:华润啤酒以换股形式收购喜力中国业务，总对价243 亿港元。
2022 年:喜力与台湾三洋维士比集团达成合作协议，将接管台湾龙泉鑽兴业股份公司，位于台湾屏东县内埔乡啤酒
厂的多数所有权和管理权，这是国际酒业巨擘并购台湾酒厂首例。
2023 年:喜力将终止与麒麟啤酒的合资，独自进军日本啤酒零售市场。
公司发迹
1864 年，Gerard Adriaan Heineken 说服他的母亲，如果能让荷兰人喝啤酒而不是杜松子酒，荷兰的酗酒问题就
会减少，而且荷兰酿造的啤酒质量很差，他认为自己有义务生产出高品质的啤酒。Heineken 的母亲为他买下了阿
姆斯特丹一家名为De Hooiberg 的酿酒厂，这家酿酒厂成立于1582 年，距今已有近300 年的历史。Heineken 接管
阿姆斯特丹最大的酿酒厂之一De Hooiberg 时年仅22 岁。他取得了巨大的成功，四年后，他新建了一个更大的酿
酒厂，并关闭了原来的厂房。他的业务继续快速增长，又过了六年，1874 年，他购买了鹿特丹的一家酿酒厂，使
自己的业务更上一层楼。1873 年，喜力将自己的公司注册为喜力啤酒酿造公司(Heineken's Bierbrouwerij
Maatschappij N.V.)。
在此期间，喜力利用Carlvon Linde 开发的一种新的冷却技术，获得了全年酿造质量稳定的啤酒的能力。喜力也
因此成为世界上第一批不再依赖季节性天然冰的酿酒厂之一。1879 年，喜力聘请了LouisPasteur 的前学生Elion
博士研究酵母。在接下来的13 年中，Elion 为喜力系统地培育和选择了一种特殊的酵母细胞，这种酵母后来被称
为"喜力A 型酵母"(酵母是啤酒中酒精和二氧化碳的来源)。喜力A 型酵母一直沿用到21 世纪，并从荷兰运往公司
拥有或经营的所有酿酒厂，从而保证了喜力产品的口味统一，而不受生产或消费地气候的影响。
收购De Hooiberg 公司仅12 年后，喜力开始出口法国。1914 年，创始人的儿子H.P.Heineken 博士接掌握公司后
不久，开始向美国出口。在乘坐荷兰邮轮前往纽约的途中，他遇到了船上的调酒师Leo van Munching。Van
Munching 的啤酒知识给喜力留下了深刻印象，喜力邀请他担任公司在纽约的进口商。调酒师很快就接受了。
VanMunching 将喜力啤酒分销给纽约地区的高级餐厅、酒馆和酒店，直到1920 年禁酒令迫使他停止分销。
公司扩张
1933 年禁酒令废除后，喜力啤酒成为第一批进口到美国的啤酒。二战期间，Van Munching 进入海军服役，进口啤
酒业务再次暂时中断。1945 年回国后，他成立了Van Munching&Company,Inc.，并建立了一个全国性的分销系
统，将啤酒市场扩展到纽约地区之外。
从1940 年代开始，美国市场对喜力啤酒变得极为重要，最终成为喜力啤酒在荷兰以外的最大啤酒市场。通过Van
Munching 的分销系统，喜力成为美国大部分地区最主要的进口啤酒。许多进口啤酒只在大都市或其他有限的地理
区域销售，而到了1980 年代，喜力啤酒在全美70%的酒精饮料零售店都有销售。运往美国的喜力啤酒大部分是在
公司的Hertogenbosch 啤酒厂酿造的，那里有专门的生产线来满足不同州的不同标签要求。喜力啤酒还成为日
本、加拿大和澳大利亚的主要进口产品。此外，汇率波动对公司本身的影响很小，这主要是因为喜力将啤酒卖给
了Van Munching 公司，后者以荷兰盾向啤酒酿造商付款，从而承担了所有的货币风险。
1931 年，该公司在其曾出口过啤酒的国家建立了第一家合资酿酒厂。同年，与当地合作伙伴在新加坡成立
Malayan 酿酒厂。紧接着，公司又参股了印度尼西亚的一家啤酒厂。1949 年，在尼日利亚建立了第一家啤酒厂，
1982 年建立了第四家。1958 年到1972 年间，喜力还在刚果建造了四家啤酒厂和两家软饮料厂。喜力还在卢旺
达、乍得、安哥拉、刚果、加纳、马达加斯加和塞拉利昂建立了啤酒厂。
1940 年代末，H.P.Heineken 派他的儿子Alfred Heineken 前往纽约学习Van Munching 公司的市场营销运作。年
轻的Alfred 晚上学习广告和商业课程，白天则与Van Munching 的销售人员一起在纽约做销售。1948 年，他回到
内运作，为公司的所有酿酒厂提供实验室服务、原材料研究、项目工程和其他服务。在Zoeterwoude 实验室还设
有一个品酒中心。在喜力的监督下酿造的所有啤酒样品每个月都会运到这里，由品尝专家小组进行测试。在
Zoeterwoude 实验室进行的测试是对各酿酒厂进行的品尝测试的补充。
1960-1980 年代：产品多样化和持续增长
在喜力的历史上，产品多样化起步相对较晚，因为公司的重点一直是拓展市场。但在1968 年，喜力收购了荷兰第
二大啤酒厂Amstel 啤酒厂，该厂由Jonkheer C.A. de Pesters 和J.H. van Marwijk Kooy 于1870 年创建，是荷
兰第一家酿造Lager 拉格啤酒的企业。喜力收购Amstel 啤酒时，该公司的出口市场已经稳固。通过收购喜力获得
了苏里南、荷属安的列斯群岛、约旦、黎巴嫩和希腊啤酒厂的权益。1980 年，喜力以Amstel Light 进入低热量啤
酒市场；到1980 年代，Amstel 啤酒已在60 多个国家销售。
1971 年，Alfred Heineken 成为董事长。次年公司更名为Heineken N.V.。喜力在荷兰以外地区取得的巨大成功使
公司管理层开始强调喜力的国际影响力，而不是将其视为一家在国际上有重要业务的荷兰公司。事实上，喜力将
整个欧洲视为其国内市场。喜力荷兰公司的总部设在Zoeterwoude 啤酒厂。喜力的各个啤酒厂与Heineken World
公司签订合同，向全球供应啤酒。Heineken World 公司总部仍设在阿姆斯特丹，位于喜力家族住宅中的一部分。
1970 年，喜力收购了爱尔兰Cork 市濒临倒闭的James J. Murphy 酿酒厂，从而进入了黑啤酒市场。除了可以追溯
到1856 年的爱尔兰黑啤酒Murphy's 外，该酿酒厂还根据许可证生产Heineken light 拉格啤酒。
葡萄酒、烈酒和软饮料也日益成为喜力的重要产品。位于Bunnik 的Vrumona B.V.公司生产软饮料，并在获得许可
后灌装百事可乐和七喜。喜力及其附属公司还销售Royal Club、Sisi，Sourcy 和B3 软饮料；Royal Club 和
Green Sands 啤酒；以及Amstel 等无醇啤酒。烈酒和葡萄酒包括Bologna、Hoppe、Coebergh、Glenmark、
GrandMonarque 和Jagermeister 等品牌。1971 年，喜力收购了Bokma 酿酒厂。BokmaGenever 是荷兰最受欢迎的杜
松子酒。位于Zoetermeer 的酿酒厂是喜力酿酒公司的总部(Netherlands Wineand Spirits Group B.V.)。
事实证明，法国市场对喜力来说最具挑战性。自1972 年通过收购法国第三大酿酒集团Sogebra S.A.的多数股权进
入法国市场以来，喜力到1980 年代中期仅有一年实现盈利。1986 年，喜力公司及其法国合作伙伴削减了500 个工
作岗位，关闭了在法国的三家酿酒厂和一家装瓶厂，并为被解雇的员工提供再培训和再就业岗位。从1983-1986
年，喜力向Sogebra 公司投入了大量资金，试图维持公司在法国的业务。
喜力在1970 年代和1980 年代继续进行国际扩张。通过许可证协议，喜力啤酒开始在塞拉利昂和特立尼达(1972
年)、牙买加(1973 年)、挪威和瑞典(1975 年)、圣卢西亚和塔希提岛(1976 年)、海地(1977 年)、爱尔兰(1978
年)、意大利(1979 年)、摩洛哥(1980 年)、希腊和韩国(1981 年)、日本(1983 年)以及西班牙(1988 年)生产啤酒。
公司还购买了许多外国酿酒商的股份，其中包括：1983 年购买了巴西领先酿酒集团Cervejarias Kaiser S.A.的
少数股份；1984 年购买了西班牙领先酿酒商El Aguila S.A.的少数股份(1986 年增加至51.2%)；以及Quilmes
International(Bermuda)Ltd.的少数股份，该公司在阿根廷、乌拉圭和巴拉圭都有业务，后来又扩展到智利。
1980 年代，该公司成为一系列犯罪事件的受害者。1982 年，有人对啤酒厂进行了两次勒索，但都没有得逞。最严
重的事件是1983 年11 月公司总裁Alfred Heineken 和司机被绑架。两人被扣押了21 天，在公司支付了约3000
万盾的赎金后获释(但实际金额从未公布)。
喜力公司每年花费数千万荷兰盾来提升其作为著名进口商品的形象。喜力公司拒绝在美国酿造啤酒，尽管它在许
多其他国家都获得了酿造许可，这在一定程度上也是出于维护形象的需要。喜力公司并没有忘记慕尼黑L
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啤酒的经验；当米勒啤酒公司开始在美国许可酿造L
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u 啤酒时，这个德国品牌失去了很大一部分市场份
额。美国人似乎享受到了进口产品的独占性。他们为喜力啤酒支付的高价使这一形象更加可信。
喜力无疑是1980 年代酿酒业的一支强大力量。它的营业收入在全球排名第五，仅次于美国Anheuser-Busch 和
Miller 公司、英国AlliedDomecq PLC 和日本麒麟啤酒公司(Kirin Brewery Company,Ltd)。从1977-1981 年，它
在世界啤酒市场上的份额从2.61%增加到2.82%。
喜力的管理政策多年来几乎没有变化。家族保留了对公司几乎所有方面的控制权，公司由家族长挑选的一个小团
VanSchaik 的工作重点是扩大公司在德国的市场份额，德国是迄今为止世界上最大的啤酒消费国。公司强调喜力是
高档啤酒，投入巨资做广告，特别是针对德国年轻人，希望他们会觉得外国进口啤酒很有吸引力。1991 年，喜力
收购了在美国经营喜力进口业务长达60 年之久的Van Munching&Company 公司。随后，该公司正式更名为喜力美
国(Heineken USA)，是喜力全球子公司在美国的分支机构。1991 年，喜力收购了匈牙利啤酒酿造商Komáromi
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rgyár RT 公司50.3%的股份，1994 年完全控股，开始向前社会主义市场扩张。
1990 年代，由于许多消费者开始减少饮酒量并饮用更好的啤酒，特色啤酒在美国啤酒饮用者中仍然非常流行。喜
力抓住了这一趋势，推出了许多消费者需要的酒体更加饱满的欧洲啤酒。事实上，喜力啤酒成为美国进口啤酒中
的佼佼者，并在1994 年使喜力美国公司的整个产品组合实现了两位数的增长。在此期间，美国每5 瓶进口啤酒中
就有1 瓶是喜力啤酒。
1992 年《福布斯》杂志的一篇文章称，全球啤酒年消费量已增至约300 亿加仑，相当于每人每年喝十多包六罐装
啤酒，其中拉丁美洲和亚洲的消费量尤为可观。顺应这一趋势，喜力公司于1992 年宣布，它已签署了一项联合协
议，成为越南第一家外国啤酒生产商。位于胡志明市附近的啤酒厂耗资4250 万美元，开始生产喜力和Tiger 牌啤
酒。1993 年，喜力还进军中国，到1994 年，喜力在中国已拥有三个出口办事处和三家啤酒厂。中国成为仅次于美
国的世界第二大啤酒市场。
1993 年，Karel Vuursteen 成为喜力董事长，并继续扩大公司的国际业务，重点是拉丁美洲、远东、斯堪的纳维
亚半岛(瑞典)和中欧。为促进喜力啤酒在波兰的推广，喜力于1994 年斥资4000 万美元购买了波兰Zywiec 酿酒公
司25%的股份，1994 年股份增至31.8%。同年，喜力进军保加利亚，收购了国营Zagorka Brewery A.D.啤酒厂40%
的股份，该啤酒厂位于StaraZagorka，占保加利亚啤酒市场的20%。1994 年，喜力还在中国酿造虎牌啤酒，在柬
埔寨酿造虎牌啤酒和ABC 黑啤。这一年，喜力还出售了大部分烈酒和葡萄酒业务。
1995 年初，喜力从比利时Interbrew S.A.公司手中收购了Interbrew Italia S.P.A.公司，旗下包括Stella
Artois 和Classica von Wunster 品牌，使喜力在意大利的市场份额从25%增加到30%。1995 年10 月，喜力收购
了斯洛伐克Zlat
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Ba 最大的酿酒厂Afzant A.S.公司66%的股份。同年，喜力还通过一家合资企业进军缅甸，开始
建设一家生产虎牌啤酒的新啤酒厂。1995 年，喜力的印度尼西亚子公司在苏腊巴哈附近的新啤酒厂破土动工。
1996 年，喜力继续积极开展收购活动。这一年年初，喜力收购了法国第四大啤酒生产商Fischer Group 和意大利
第三大啤酒生产商 Birra Moretti S.P.A.，后者生产Moretti 和Sans Souci 两个品牌。喜力因此以35%的市场份
额跃居法国啤酒市场第二位，并以38%的市场份额跃居意大利啤酒市场第一位。同样在1996 年，由于担心缅甸的
人权状况以及在那里的经营可能会影响公司的声誉，喜力退出了在缅甸的投资。
1990 年代末，全球啤酒业的整合条件依然成熟。增长放缓的原因不仅在于发达市场的成熟，还在于金融危机对亚
洲和拉丁美洲等新兴地区的冲击。喜力公司仍然走在整合趋势的前列，通过更多的交易，加强了其作为世界上最
国际化酿酒集团的地位。波兰是1998 年的重点。这一年，喜力将其在Zywiec 公司的股份增加到75%，然后将
Zywiec 公司与波兰最大的酿酒集团Brewpole 公司合并，该公司也是广受欢迎的EB 品牌的生产商。喜力在合并后
的Zywiec 公司中拥有50%的控股权，占据了波兰市场38%的份额。1998 年，喜力还购买了马其顿领先的啤酒制造
商Pivara Skopje A.D.公司25%的股份，市场份额达到70%。1999 年6 月，喜力达成协议，从帝亚吉欧公司手中
收购了西班牙最大的啤酒制造商 Cruzcampo S.A.集团。由于喜力公司持有El Aguila 公司的多数股份，西班牙监
管机构对此次收购表示担忧，迫使喜力公司在2000 年1 月交易完成前削减了约六分之一的西班牙生产和仓储设
施。喜力立即开始将 Cruzcampo 公司并入El Aguila 公司。
喜力之所以能在21 世纪初占据国际领先地位，是因为它采取了双管齐下的战略，一方面出口Heineken、Amstel
和Murphy's 等全球主要品牌，另一方面收购或从头开始建设拥有强大地方或区域品牌的外国啤酒厂。喜力因此在
欧洲和其他地区的多个市场占据了领先地位，在非洲则仅次于南非SAB 啤酒公司，排名第二。喜力公司偶尔也会
绕过一些扩张机会，比如1999 年初，它决定不竞购SAB 的控股权。但一年后，当英国巴斯公司(Bass PLC)开始探
索出售其酿酒业务时，喜力公司表现出了浓厚的兴趣。然而，喜力面临着几家竞争对手的潜在竞争，其中包括南
<嘉士伯Carlsberg A/S>www.carlsberg.com
嘉士伯是世界上最大的酿酒公司之一。嘉士伯和Tuborg 是丹麦领先的啤酒品牌，也是全球市场上销量最大的两个
啤酒品牌。该啤酒厂四分之三以上的销售额来自丹麦以外地区。嘉士伯在新加坡、马拉维、德国、意大利、香
港、塞浦路斯和许多其它国家经营酿酒设施，并维持其品牌在其它国家分销的特许协议，因此嘉士伯和Tuborg 可
以在150 个不同的国家找到。嘉士伯公司在酿酒业以外的一些业务中也有业务。最值得注意的是，该公司拥有著
名的精美瓷器，银器和玻璃器皿的制造商Royal Scandinavia A/S。嘉士伯还拥有哥本哈根著名游乐园Tivoli
Gardens 的43%股份。
嘉士伯是由两家久负盛名的丹麦啤酒厂Carlsberg 和Tuborg 合并而成。最初的嘉士伯啤酒厂是由J.C.Jacobsen
上尉于1847 年在哥本哈根建立的。船长对酿造技术很感兴趣，在他以儿子Carl 的名字命名自己的店铺之前，他
对现代酿造方法进行了广泛的研究。他不断提高啤酒质量的工作很快使他的啤酒非常受欢迎。Carl Jacobsen 继承
了他父亲对酿造啤酒的热情，在1871 年进入家族企业之前，他在丹麦和国外都学习过酿酒。Carl 最终建立了自己
的啤酒厂，叫做New Carlsberg。新嘉士伯和老嘉士伯于1906 年合并，因为父亲和儿子都将他们的酿酒厂遗赠给
J.C.Jacobsen 于1876 年成立的慈善基金会。嘉士伯基金会承担了啤酒厂的经营，通过其嘉士伯实验室进行啤酒制
造的科学研究，并通过建立几个博物馆来支持丹麦的历史和艺术。
1873 年，以Phillip Heyman 为首的一群丹麦商人创立了Tuborg。Tuborgs Fabrikker 第一次包括一个玻璃工厂和
一个硫酸工厂，但Heyman 在1880 年剥离酿酒厂以外了所有工厂。Tuborg 的绿标pilsner 啤酒很快在丹麦建立了
良好的声誉。到1894 年，Tuborg 是哥本哈根11 家啤酒厂的主要合作伙伴。
Carlsberg 和Tuborg 早在1903 年就签署了一项经营协议，声明他们将分享利润和赤字，并平等地为新的工厂和设
施提供资金。这两个品牌垄断了丹麦啤酒市场。虽然丹麦人热衷喝啤酒，但因为丹麦总人口只有大约500 万人，
市场相对较小。Carlsberg 和Tuborg 最终决定扩大在海外的销售。二战后，这两家啤酒厂开始密集的海外营销活
动。因此，1958-1972 年间，它们的出口增长了两倍，两家公司在其它欧洲国家和亚洲建立了啤酒厂。为了加强其
日益增长的出口业务，Carlsberg 和Tuborg 于1970 年合并为一United Breweries Ltd.。根据条款，Carlsberg
基金会被授予至少51%新公司股份的强制性所有权。
联合酿酒公司继续通过渗透国外市场扩大业务。其最重要的市场之一是英国。1970 年，该公司与英国啤酒制造商
Watney 建立了合伙关系，在Northampton 建立了一家大型啤酒厂。这是公司在丹麦以外最大的业务。到1975 年，
嘉士伯品牌啤酒在英国的销量约占14%。大都会集团(Grand Metropolitan)于1972 年收购了Watney，并于1975
年将其在Carlsberg U.K.的49%股份卖给了联合啤酒，使得丹麦母公司获得100%的控股权。大都会集团继续通过
其7500 家酒吧分销嘉士伯啤酒。
然而，联合啤酒对其Tuborg 品牌采取了不同的策略。英国最大的啤酒制造商Bass Charington 分销Tuborg 啤
酒，最初都是从丹麦直接进口的。后来四家Bass 啤酒厂获得Tuborg 啤酒酿造许可，该协议于1981 年终止。公司
希望能增加销售额，收回了Tuborg 在英国市场的独立控制权。该公司还加强了在国际市场上销售Tuborg 啤酒的
努力，并于1981 年授权一家匈牙利啤酒厂在当地生产这种啤酒。
1980 年代中期，联合啤酒的两个主要品牌几乎遍布欧洲的每一个首都。通过直接出口，获得许可的外国啤酒厂，
公司拥有的啤酒厂，大约70%的联合啤酒销往国外。尽管公司在欧洲、亚洲和非洲取得了越来越大的成功，但它在
自己的祖国丹麦却面临着种种问题。该国人均啤酒消费量排名世界第八，公司占有80%的市场份额，但销售停滞不
前。公司在丹麦实行固定价格制度，不管销量如何，其产品在丹麦所有地方的售价都是相同的。一些丹麦超市开
始反对公司的价格垄断行为，将啤酒价格降到批发价格以下。联合啤酒威胁将停止向打折商店供应Carlsberg 和
Tuborg 啤酒。丹麦市场的另一个问题是，年轻饮酒者越来越多地转向葡萄酒。为了赢回年轻顾客，联合啤酒与美
国啤酒商A-B 啤酒达成了一项分销协议，在丹麦销售其百威品牌。年轻人对美国进口产品感兴趣，而且比年长的
饮酒者更倾向于尝试新品牌。A-B 也开始将嘉士伯品牌进口到美国销售。
联合啤酒在1980 年代进行了多元化经营。在1983 年成立了嘉士伯生物技术公司，并收购了生产通风设备和渔业
设备的公司。1988 年收购了一家德国啤酒厂Hannen Brauerei GmbH 的83%股份，还收购了丹麦葡萄酒和烈酒制造
嘉士伯还与一个大型酿酒和批发公司AlliedLyons 联盟，以确保其至关重要的英国市场。1990 年代初，嘉士伯全
球利润的近一半来自英国，当地酿酒商之间的竞争日趋激烈。在1991 年与AlliedLyons 公司联合之前，嘉士伯只
占有英国啤酒市场4%的份额，1990 年的销售额为13.1 亿丹麦克朗。合并后的新公司名为Carlsberg-Tetley
PLC，双方持股各半，公司占有英国18%的市场份额，仅次于市场份额分别占有23%的Bass 和21%的Courage。这
一联盟使嘉士伯得以进入合资企业的六家啤酒厂、强大的分销网络以及更大的品牌组合。英国反垄断机构近一年
才批准这笔交易，1993 年初才正式开始运营。
包括Carlsberg-Tetley 在内的三家大公司控制着英国约2/3 的啤酒市场，英国的市场为嘉士伯树立了全球市场的
榜样。1991-1992 年全球啤酒消费量下降，反映出欧洲经济衰退，日益庞大的国际酿酒公司之间的竞争开始加剧。
嘉士伯继续加强与外国啤酒厂的合作，因为它预计1990 年代啤酒消费将出现负增长。嘉士伯在欧洲的部分缓慢增
长被其在亚洲的销售增长所抵消。1990 年代，嘉士伯已成为远东地区领先的国际啤酒品牌，在新加坡、马来西亚
和香港处于特别有利的市场位置。嘉士伯在韩国、日本、印度尼西亚和尼泊尔的销量还不大。嘉士伯的子公司
Danbrew 致力于在泰国建造啤酒厂，到1992 年，嘉士伯啤酒被引入中国和斯里兰卡。
在丹麦，嘉士伯对其啤酒生产设施进行了重大调整。1992 年开始逐步淘汰其Tuborg 啤酒厂，并将生产转移到另外
两家现有工厂，以实现长期经营效益。自1980 年代中期以来本土市场一直在裁员。1992 年，嘉士伯收购了A/S
Dadeko 公司80%的股份。该公司负责在丹麦装瓶和销售可口可乐、芬达、雪碧和其它软饮料。
整个1990 年代，嘉士伯在英国的合资企业Carlsberg-Tetley 面临着激烈的竞争，市场份额和利润不断下降。
1996 年，嘉士伯的合作伙伴Allied Domecq PLC 公司决定退出，将其50%的股份出售给该公司最强大的竞争对手
Bass 啤酒公司。嘉士伯和巴斯计划合并两家公司，巴斯拥有80%的股份，嘉士伯拥有剩余的20%。1997 年英国贸
易和工业部否决了这次合并，理由是它将违背公共利益。随后，美国贸易部命令Bass 公司出售Carlsberg-Tetley
公司的股份。嘉士伯以大约1.83 亿美元的价格从Bass 公司手中收购了这些股份。
1997 年，嘉士伯终止了与Anheuser-Busch 的合作关系。12 年来，A-B 公司一直是嘉士伯产品在美国的唯一分销
商。随后，嘉士伯将在美国的经销权移交给了加拿大Labatt Breweries 子公司拉Labatt USA 公司。1997 年，嘉
士伯与可口可乐公司成立了一家合资企业，进一步巩固了在软饮料市场的地位。这个名为Coca-Cola Nordic
Beverages 的合作伙伴关系是为了在丹麦和瑞典装瓶、销售和分销可口可乐软饮料产品而发展起来的。为了获得欧
盟委员会对合资企业的批准，嘉士伯被勒令出售其在百事可乐丹麦瓶装商Bryggerigruppen A/S 和Jolly Cola 制
造商丹麦Dansk Coladrik 的股份。1998 年，可口可乐北欧饮料公司将其业务扩展到挪威和芬兰。
尽管国际啤酒市场竞争激烈，嘉士伯在1990 年代还是实现了销售和利润的温和但稳定的增长。公司拥有大约100
家子公司和关联公司，并在150 个市场占有一席之地。然而，由于啤酒消费量的下降和嘉士伯所服务的许多市场
竞争的加剧，该公司在未来几年面临利润下降的可能性。
“在嘉士伯啤酒厂的工作中，不管眼前的利益如何，都应该把啤酒的酿造技术发展到尽可能完美的程度，以便这
些啤酒厂及其产品才能够脱颖而出，成为典范，从而通过他们的榜样，帮助丹麦保持啤酒酿造的高水平和荣誉水
平。”——Carl Jacobsen 和J.C.Jacobsen
<Jos.Schlitz Brewing Co.>
1850 年，Joseph Schlitz Brewing 公司创立，起初在Milwaukee 为一家餐馆供应啤酒。
1871 年，芝加哥发生大火，许多啤酒厂被烧毁，Schlitz 因此得到极大发展。
1900 年，Schlitz 成为美国第三大啤酒品牌，仅次于Pabst Blue Ribbon 蓝带公司和Anheuser-Busch 公司。
1920 年，美国实施禁酒发令，Schlitz 依靠生产麦芽糖浆和酵母糖浆，成功度过了这一时期。
1947 年，Schlitz 成为美国第一啤酒品牌。
Schlitz，你一定知道"。A-B 公司说：竞争对手为了追求更高利润，不惜偷换原材料和酿酒工艺。
1976 年，Schlitz 为了延长啤酒保质期，擅自更换所有地泡沫稳定剂，本来以为没有问题。却意想不到，啤酒泡
沫稳定剂和啤酒其他成分发生了反应，形成了雪花状小晶片。Schlitz 本想秘密召回并销毁，结果事迹败露，被传
为笑柄。
1977 年，Schlitz 试图挽回形象，再次更换广告，口号是"想夺走我的Schlitz？想夺走我的口味？"广告语气咄咄
逼人，但并未起作用。
1980 年，Schlitz 走投无路，遂投资400 万，分5 次进行盲测，虽然50%的表示喜欢未加标志的Schlitz 啤酒，但
一切行为都难以让消费者相信，Schlitz 还在使用老配方、老工艺，口碑一旦失去，就无法挽回。
1982 年，第七大啤酒制造商Stroh 收购Schlitz Brewing 公司，取代其第三的地位。1996 年，Stroh 收购了第五
大啤酒制造商Heileman，使集中度进一步提高。
<Pabst Blue Ribbon> www.pabst.com
蓝带啤酒始创于1844 年，已有170 多年历史，是历史悠久的著名品牌。
1844 年，Jacob Best 从德国莱茵河畔移民到美国威斯康新州，建立了Best Brewing 公司。
1859 年，Phillip Best 接手。其女儿Maria 嫁给Pabst 船长。1863 年，Pabst 出售了航运生意入股啤酒厂。
1872 年，啤酒产量增长为10 万桶。Pabst 成为总裁，Best Brewing 是美国第二大啤酒公司。
1876 年，Best 啤酒在费城世界博览会和巴黎世界交易会商获得了金奖的最高荣誉。
1882 年，Best 啤酒首次在其BestSelect 啤酒的酒瓶上系上了蓝色丝带，蓝带啤酒的名称由此而来。由于解决了
长期以来业界大多数产品遭遇变味的难题，一经面世就大受欢迎。并将公司更名为Pabst Brewing 公司。
1892 年，Pabst 啤酒决定将Blue Ribbon 一词加印在Pabst 精选啤酒商标上，当年产量100 万桶，成为美国最大
啤酒生产商，并为第一个冲击该记录的啤酒生产商。
1898 年，芝加哥世博会上再次获得最高奖。更名为蓝带啤酒(Pabst Blue Ribbon)。
1916 年，由于丝绸供应问题，停止了在啤酒瓶上系上蓝色丝带。
1934 年，在美国伊利诺伊州建立新工厂，并最早推出罐装形式的蓝带啤酒产品(Pabst Blue Ribbon)。
1958 年，为纪念蓝带啤酒年产量达到390 万桶，并累出售突破一亿桶，蓝带啤酒的logo 被加上了红色绶带。蓝带
啤酒成为好莱坞经典角色的身份符号，被誉为美国文化的经典代表之一。
1960 年，蓝带啤酒产量达到470 万桶。1970 年，达到1050 万桶。
1980 年，收购美国第七八九啤酒公司Stroth 公司，Olympia 公司，Falstaff 公司，成为美国销量第一品牌。
1999 年，收购Detroit 的Stroh Brewing 公司，旗下有Schilitz，Old Milwaukee，Schaefer，Colt45 品牌。
2007 年，重新恢复在1960 年代，Schilitz 啤酒最受欢迎的Gusto 配方生产的啤酒。
2010 年，Metropoulos 家族从Kalmanowitz 信托基金收购了Pabst 公司。
2014 年，美国啤酒企业EngeneKashper 从Metropoulos 家族收购了Pabst 公司。
<蓝带中国>
1990 年，蓝带啤酒落户广东肇庆，建立了生产基地，并正式投产。
2004 年，肇庆蓝带啤酒，将再享有"蓝带"商标30 年的使用权利。
2009 年，蓝带啤酒宣布在中国推出首款高端橡木桶啤酒"蓝带1844"。
