巴菲特致股东的信1992
致伯克希尔·哈撒韦公司所有股东：
本公司1992 年的账面价值增长了20.3%(标普7.6%)，自现任管理层接手的28 年以来，每股账面价值由当初
的19 美元成长到目前的7745 美元，年复合成长率约为23.6%。
过去一年，伯克希尔的账面价值增加了15.2 亿美元，其中98%系来自于经营收益与投资组合的增值，剩下的
2%则是因为发行新股的缘故，这些股份是因为我们在1993 年1 月4 日将所发行的可转换优先股赎回，其中有部
分持有人不要现金而选择转换本公司的普通股，大部分的持有人选择在1 月进行转股，另一小部分则选择在去年
12 月，总计1989 年我们发行总值4.76 亿美元的债券中，4600 万美元在1 月转股，另外4.05 亿美元则以现金
赎回，转换价定为11719 美元一股，换算后共
发行了6106 股
。伯克希尔目前流通股数为
1152547 股
，相较于
1964 年10 月1 日当初，巴菲特合伙取得伯克希尔控制权时的1137778 股来说，增加的股数实属有限。
对于发行新股我们有相当严格的规定，那就是除非我们确信所收到的价值与我们付出的一致时，我们才会考
虑这样做，当然同等的价值不是那么容易达到，因为我们一向自视甚高，不过那又如何，除非确定公司股东的财
富也会增加，否则我们不会随便扩大规模。
大家要知道这两个目标不一定齐头并进，事实上在我们过去所举过的例子中，有些就是看起来好笑但却是让
价值损毁的经历。当时，我们在一家银行有相当大的投资，而银行经理人对于扩张却有极度偏好(他们不都是如此
吗？)，当我们投资的银行在追求另外一家较小的投资银行时，对方开出的价码是以其账面价值与盈利能力作为基
础后的两倍，当时我们的经理人因为正在热头上，所以很快就答应了，这时对方又得寸进尺开出另外一项条件，
他是这么说的："你必须答应我，在整个并购案完成后，我成为公司最大的股东，以后你也不能再做类似这次交易
那样愚蠢的并购案了"。
大家一定要记得，我们的终极目标是希望能让公司每年以15%稳定的速度来增加每股的内在价值，当然公司
的帐面价值虽然保守但却是相当有用的替代性指标，不过这样的目标很难以平稳的态势达成，这在伯克希尔尤其
困难，因为会计原则规定，我们旗下保险业务所持有，占伯克希尔相当大部分的股票投资必须以市价列示。自从
为了解释我们账面价值变化的程度以及股票市场波动对于公司帐面收益短期的影响，
从今年起我们决定在年
报的首页放置每年公司账面价值变化以及与标普500 指数(含股息)之间的比较
。
大家在评估这份资料时至少必须要注意三个重点，第一、我们旗下许多业务每年的年度盈利并不受股市波动
的影响，而这些企业对于我们绝对或相对的影响每年也都不一样，就早期而言，由于我们在纺织业务的收入占我
们账面价值相当大的部分，所以要是在这方面投资不当，我们的绩效可能会远远落后于，将钱放在标普500 指数
相关个股之上，不过到了最近，当我们逐渐利用投资组成
一支由优秀经理人经营的优秀企业组合
时，这些企业所
带来的回报通常
远高于
投资标普500 指数。
第二项应该要特别注意的因素，也是影响我们相对表现的因素，那就是我们投资证券所产生的收益与资本利
得必须要负担相当重的企业税负，而在此同时
标普500 指数却是以免税基础计算的
，为了让大家了解这期间的差
异性，假设伯克希尔在过去28 年间就只投资S&P500 指数，则最后所得到的投资回报将远低于标普500 指数本
身的表现，依照目前的税率，若是标普500 上涨18%，则投资人真正得到的税后回报只有13%不到(税率28%)，
而这个问题若是考量目前税率即将调高的情况，将会变得更严重，这是一个我们必须要忍受的结构性问题，基本
上没有办法可解。
第三点包含两个预测，伯克希尔的副主席兼主要合伙人查理·芒格，跟我都认为，未来十年内标普500 指数的
表现将无法像过去十年那样的好。而且我们也非常确定，以伯克希尔目前资本规模越来越大的趋势，将会大大降
低过去我们大幅超越指数的历史表现。
做出第一项预测有违我们的本性，一直以来我们认为股市预言家唯一的价值，就是让算命先生看起来像那么
一回事。即便是现在，查理跟我还是相信短期股市的预测是毒药，应该要把他们锁在最安全的地方，远离儿童以
及那些在股市中的行为表现像小孩般幼稚的成年人。虽然有时股市的表现会有相当大的起伏，然而很明显的是，
股市的表现不可能永远都能超越其背后所代表的企业
，这也是为何我们胆敢预测未来十年投资人在股市所获得的
回报将很难再像过去十年那样的优异的原因。我们第二点结论，规模越来越大的资金将会拖累我们的绩效，对于
动，而且相当欢迎，只要忍受短期变动的同时可以为我们带来不错的长期前景，
套句棒球常用的术语，衡量我们
的表现，主要是看长打率而不是击球率。
所罗门插曲
去年6 月，在接手十个月后，我正式辞去所罗门董事会临时主席的职务，大家可以从1991-1992 年伯克希尔
的经营绩效看出，公司并没有因为我的暂时不在而发生任何差错，不过反过来说就不一定了：我很想念伯克希尔
且很高兴再度回到公司担任全职工作，对我而言，世界上没有任何其它工作比起经营伯克希尔更有乐趣，很庆幸
我自己能够身处现在这个位置。
这次所罗门的任务虽然不是很愉快，但却相当有趣且值得，在去年9 月《财富》杂志票选全美最受崇敬企业
的年度调查中，所罗门在全部的311 家公司中名列进步奖第二，此外，所罗门集团其下的证券子公司，所罗门兄
弟公司，其税前收益更是创下历史新高，较之前高出34%之多。
所罗门能够得到解救需要感谢许多人，其中有几位尤其要特别提到的，若是没有高管Deryck Maughhan、
Bob Denham、Don Howard 与John Macfarlane 等人的通力合作，这家券商很可能无法活下来，这些人努力不
懈、有效率、无私奉献的精神，让我永远感谢他们。
所罗门在政府事务方面的首席律师，Munger,Tolles&Olson 联合律师事务所的罗纳德·奥尔森(Ronald L.
Olson)也是这次问题能够顺利解决的核心人物，所罗门所面临的问题不但严重而且相当复杂，至少有五个主管机
关都牵涉其中：证监会、纽约联邦准备银行、美国财政部、纽约南区地方法院与司法部的反托拉斯部门，若是我
们想要以明快有组织性地解决这件事，我们绝对必须要有一位具有商务法律专业与沟通技巧的律师来帮忙，Ron
正是具备有这样条件的最佳人选。
并购案
在伯克希尔所有的活动中，最令查理跟我感到雀跃的是，当我们找到
同时具有超强竞争优势并且还拥有我们
信任与崇敬的经营者的那种企业
，想要买到这类公司可不是件容易的事，但我们会一直努力寻找，而在寻找的过
得公主成功让青蛙变成王子的美丽结局，于是很慷慨的花大笔的银子取得亲吻蟾蜍的机会，期望会有神奇的事情
发生，而失望的结果，往往只会增加他们继续寻找下一次机会的欲望，(Santyana 说：狂热的形成在于，当你忘
了目标何在时，还加倍投入你的心力)，到最后即使是最乐观的经理人还是要被迫面对现实，深陷在一堆没有反应
的蟾蜍当中，然后他会再大声地宣布，将进行一次重大重组改造方案，在这种企业版的重头再来方案中，CEO 能
学到相当宝贵的教训，只不过学费却必须由股东们来出。
早年在我担任经理人时，也曾与几只蟾蜍邂逅过，还好与之约会算是相当便宜的了，虽然我并没有那么积
极，但最后的结果，与那些花高价追求蟾蜍的经理人差不多，在亲吻之后，它们依然呱呱乱叫。
在失败过几次之后，我终于想起我曾经从某位职业高尔夫选手那儿得到的建议(像所有职业选手一样，只要和
我打过球的，通常都不太愿意让我提起他们的名字)，他说：不断的练习无法让你达到完美，只是让你的成绩保
持。(熟不一定能生巧，只是在巩固习惯。Practice doesn't make perfect;practice makes permanent.)。因此我
决定改变我的投资策略，
试着以合理的价格买进好公司，而不是以便宜的价格买进普通的公司。
去年12 月，我们做了一个我们现在所认为最典型的并购案，那就是0.82 亿美元
买下中央州保险公司82%的
股权
(Central States Indemnity,CSI)，这是一家专门受理信用卡持有人因为突然失业或是失能而付不出信用卡帐
单风险的保险公司，现在这家保险公司一年的保费收入大概是9000 万美元，盈利1000 万美元，总部就设于奥马
哈，由与我结交35 年以上的老朋友Bill Kizer 所管理，Kizer 家族包含他几个儿子持有剩下18%的股权，而且还
会如同以前那般地经营这项事业，我们实在是不太可能再找到更合适的人选。
碰巧的是这件最新的并购案与我在26 年前第一次所做的案子有许多雷同之处，在当时，我们从另一位老朋友
Jack Ringwalt 手中，买下奥马哈国民保险公司，这家公司是由Jack 一手创立，跟Bill 一样，当他打算把公司卖
掉时，第一个人就想到我，(Jack 当时说到：若是我自己不卖这家公司，我的遗嘱执行人也会卖，所以我宁可自己
为它找个归宿)，国民保险在我们当初买下时，就是一家相当优秀的好公司，而在Jack 的领导下依旧维持这样的情
况，好莱坞在发行电影续集时，通常都会有不错的成绩，我想我也是。
件比较大：在年底时，
布朗鞋业买下Lowell 鞋业
，一家年营业额9000 万美金，专门制造护士专用鞋的公司(品牌
是Nursemates)，当然我们旗下事业的经理人还是继续寻找补强收购的机会，而我们也预期他们未来将能够为伯
克希尔创造出更多的价值。
不过市场上目前的趋势再度地不利于并购活动的进行，母公司在1991 年所买下的布朗鞋业，经营者Frank
有八个小孩，我们在1992 年唯一的案子的经理人，Bill 有九个小孩，不过我想这种趋势很难在1993 年继续维持
下去。
报告收益的来源
下表显示伯克希尔报告收益的主要来源，在这张表中商誉的摊销数与购买法会计调整数会从个别被投资公司
分离出来，单独加总列示，之所以这样做是为了让旗下各事业的收益状况，不因我们的投资而有所影响，过去我
一再地强调我们认为这样的表达方式，较之一般公认会计原则要求以个别企业基础做调整，不管是对投资者或是
管理者来说，更有帮助，当然最后损益加总的数字仍然会与经会计师查核的数字一致。
报告收益的主要来源
税前收益
税后收益(伯克希尔应占)
以千美金计
1992 年
1991 年
1992 年
1991 年
保险集团：承保收益
-108,961
-119,593
-71,141
-77,229
保险集团：净投资收益
355,067
331,846
305,763
285,173
布法罗新闻
47,863
37,113
28,163
21,841
喜诗糖果
42,357
42,390
25,501
25,575
Kirby 吸尘器
35,653
35,726
22,795
22,555
Scott Fetzer 制造集团
31,954
26,123
19,883
15,901
世界图书
29,044
22,483
19,503
15,487
布朗鞋业
27,883
13,616
17,340
8,611
内布拉斯家具
17,110
14,384
8,072
6,993
费区海默制服
13,698
12,947
7,267
6,843
Wesco 金融-保险除外
15,153
12,230
9,195
8,777
商誉摊销
-4,072
-4,113
-4,687
-4,098
购买法会计-其他费用
-7,385
-6,021
-8,383
-7,019
利息费用
-98,643
-89,250
-62,899
-57,165
股东指定捐赠
-7,634
-6,772
-4,913
-4,388
额外支付的2250 万与570 万溢价。
在年报中你可以找到依照一般公认会计原则编制，详细的各部门信息，我们的目的是希望，为你提供所有查
理跟我认为在评估伯克希尔价值时，应该必要的所有资讯。
透视收益
之前我们曾经讨论过透视收益，其主要包括有(1)前段所提到的报告收益，加上(2)主要被投资公司的保留收
益，按一般公认会计原则未反应在我们公司报告上的收益，扣除(3)若这些未反应的收益分配给我们时，估计可能
要缴的所得税。虽然没有任何一项数字是完美的，但我们相信，透视收益相比GAAP 的数字更能够反应伯克希尔
实际的盈利状况。
我曾经告诉各位，长期而言，如果我们的内在价值也期望以15%的幅度来成长的话，透视收益每年也必须增
加15%，1992 年我们的透视收益约为6.04 亿美元，而到2000 年为止，若要以15%的目标，透视收益必须增长
到18 亿美元，要完成这样的目标，代表我们旗下的经营业务及主要的被投资公司必须要有更杰出的表现，同时我
们本身的资本配置也要更有效率才行。
我们不敢保证届时一定可以达到18 亿美元的目标，甚至很有可能根本就达不到，不过这个目标还是对我们的
决策有帮助，现在每当我们在配置资本时，我们都会想到要如何将2000 年的透视收益极大化。
不过，我们并不认为我们对于长期目标的专注，会降低我们取得体面短期业绩的必要性。毕竟我们早在5-10
年前就在预先规划远期设想，而当时我们所作的举动现在应该会得到回报。
如果每次信心满满的播种，最后的收
成却一再让人失望的话，农夫就应该要好好地检讨原因了。(也许问题出在土地：投资人必须了解，对于某些公司
甚至是某些行业，根本就没有所谓的长期性策略)。正如你应该会怀疑那些利用会计操纵出售资产等方式增加短期
利润的经理人一样，同样，你也应该怀疑那些一再未能实现承诺，却把长期目标一直挂在嘴上的经理人。
(即使是
爱莉丝一再听到女王关于明天就有果酱的说教，她最后也会忍不住要求，总有一些应该今天有吧！)
各位可以从下表看出我们是如何计算透视收益的，不过我还是要提醒各位这些数字非常粗糙，(被投资公司所
分配的股利收入已经包含在保险业务的净投资收益项下)。
房地美
(a)
8.2%
(a)
3.4%
(b)
吉列公司
10.9%
11.0%
(b)
健力士公司
2.0%
1.6%
通用动力
14.1%
(b)
华盛顿邮报
14.6%
14.6%
富国银行
11.5%
9.6%
(b)
(b)
伯克希尔主要投资留存收益合计
对留存收益的假设税
伯克希尔报告的经营收益
伯克希尔透视收益合计
注：(a)已扣除wesco 的少数股权(b)以年平均持有股权比例计算(c)扣除经常性且金额大的已实现资本利得
保险业务
以下是我们过去表格的更新版本，其中列出了财产意外险行业的关键数字：
年度变化
保费收入增长率
综合比率
损失赔付增长率
通货膨胀率
3.8
106.0
6.5
10.0
3.7
109.6
8.4
6.2
5.0
112.0
6.8
4.0
8.5
118.0
16.9
4.5
22.1
116.3
16.1
3.7
22.2
108.0
13.5
2.7
9.4
104.6
7.8
3.1
4.5
105.4
5.5
3.9
3.2
109.2
7.7
4.4
4.5
109.6
4.8
4.1
2.4
108.8
2.9
3.7
1992 预估
2.7
114.8
综合比率代表的是保险的总成本(损失+费用)占保费收入的比率，100 以下代表会有承保利润，100 以上代表
会有承保损失，若把持有保费收入浮存金(扣除股东权益部分所产生的收益)所产生的投资收益列入考量，损益两平
的范围大概是在106-110 之间。
1992 年的综合比率由于Andrew 飓风的发生而增加了4%，Andrew 飓风是史上最大的单一损失理赔事件，
几家小型保险公司因此倒闭，此外，许多大型保险公司也意识到自己并未寻求到足够的再保险保护(只有当潮水退
大家知道伯克希尔一直都是巨灾再保险保单相当大的承保公司，或许规模已是全世界最大的，这类保单通常
是由其它保险公司买来分散他们本身在重大意外事故所需承担的风险，也因此我们必须承受一大块Andrew 飓风
所造成的损失，金额约为1.25 亿美元，这数字相当于我们一整年的保费收入，幸运的是，其它巨灾险保单实际发
生的损失都相当轻微，所以结算下来全年的总损失只有200 万美元，另外，我们投资的GEICO 保险也因Andrew
飓风产生了一些损失，在扣除再保分摊与税负抵减之后，金额约为5000 万美元，依我们的持股比例大概要分摊
2500 万美元，虽然这项损失不会反应在我们的帐上，但确实已对我们的透视收益造成负面影响。
在去年的年报中，我曾告诉各位，我们希望能从巨灾再保险业务中获得10%的利润空间，但我还是要提醒各
位在某些特定的年度中，有可能一下子大赚或是一下子大亏，然而1991 年与1992 年都是维持在损益两平的边
缘，不过我还是认为这样的结果属于异常，同时我还是坚持在这行盈利可能大好大坏的预测。
我还是苦口婆心再提醒各位一下，巨灾险保单的特点，通常只有在两种情况发生时，理赔才会生效，首先，
受我们保护的保险或再保公司的损失必须超过一定金额，也就是
投保户的自留保额部分
；第二，整个保险业界的
损失也必须超过一定的上限，比如说30 亿美元以上或甚至更多。第三，在大部分的状况之下，我们发行的
保单只
包含特定地区
，像是美国一部分州、或是全美国或是除了美国的以外地区。第四，有许多保单也不是在第一次大
型灾害发生后就须理赔，有的只保第二次或第三次甚至是第四次大灾害。最后，有些保单只保特定种类的灾害，
比如地震，我们暴露的风险相当的大，我们有一张保单若是发生保单上指定的特定灾害发生的话，就必须给予保
户1 亿美元的理赔，(现在你应该知道我常常盯着气象频道盯到眼睛酸的原因了吧)。
目前，伯克希尔是全美国账面价值第二大的财产意外险公司，排名第一的是州立农业保险(State Farm)，不过
他们并不从事再保业务。因此，我们绝对有能力也有兴趣去承担别的保险公司无法承担的风险，随着伯克希尔的
账面价值与盈利能力继续成长，我们承保的意愿也跟着增加，但是我必须强调，只有好的生意我们才愿意接，有
人说：傻子的钱特别好骗。我想这句话也适用在再保险之上，事实上，
我们拒绝了98%以上的业务
，我们在好业
务和坏业务之间挑选客户的能力，反映了与我们自身的财务实力相匹配的管理能力。阿吉特·贾恩(Ajit Jain)负责经
是全球温室效应确实存在的话，意外变量一定会增多，因为大气状况任何些微的转变就有可能造成气象形态的巨
幅波动。此外，最近几年美国海岸地区人口爆炸性成长，这些地区又特别容易受到飓风的侵袭，而飓风正是巨灾
再保险业务最大的肇事者，现在人口密集地区的一次飓风所造成的损失可能是20 年前的十倍以上。
而且有时还会有意想不到的事情发生，比如说谁会想到南卡罗莱纳州的查尔斯顿地区竟然会发生大地震(1886
年发生，里氏规模6.6 级，造成60 个人死亡)，又有谁知道美国史上最严重的地震是1812 年发生在密苏里州新马
德里，规模估计8.7 级，相比之下，1989 年发生在旧金山的大地震，规模只有7.1 级，大家要知道每增加0.1 级
代表其释放的力量就要增加10 倍。哪天要是加州发生大地震的话，将会对所有保险业者造成难以估计的损失。
当各位在检视我们季度财务报表时，大家一定要知道我们巨灾再保险的会计原则与一般保险有些许的不同，
我们没有将巨灾险的保费收入，按保单承保期间平均分摊认列，我们必须等到整个承保期间结束，或是损失发生
后才全部一次认列，我们之所以采取这样保守的做法，原因在于巨灾险保单在年底特别容易发生险情，尤其是天
气状况往往变坏：在历史上前十大保险损失中，有九件是发生在下半年。此外，由于许多保单在第一次重大灾害
发生时，并不理赔，所以若真的发生损失的话，通常会是在下半年。
对于巨灾再保险我们的会计原则底限就是，巨额的损失可能会发生在任何一季，但巨额的盈利只有在每年的
第四季才有可能出现。
就像是过去几年我不断向各位提到的，我们保险业务真正重要的是，从保险业所取得的资金成本到底是多
少，套句专业术语，就是浮存金成本，浮存金是指我们从保险业所取得大量的资金，它是将所有的损失准备、损
失费用调整准备与未赚取保费加总后，再扣除应付佣金、预付并购成本及相关再保递延费用，至于浮存金的成本
则是以我们所发生的承保损失来衡量。下表是我们在1967 年进入保险业后，浮存金的成本统计：
年度
承保损失
平均浮存金规模 浮存金近似成本
长期政府债券收益率
盈利
17.3
<0
5.50
盈利
19.9
<0
5.90
盈利
23.4
<0
6.79
0.37
32.4
1.14
6.25
盈利
102.6
<0
7.30
盈利
139.0
<0
7.97
盈利
190.4
<0
8.93
盈利
227.3
<0
10.08
盈利
237.0
<0
11.94
盈利
228.4
<0
13.61
21.56
220.6
9.77
10.64
33.87
231.3
14.64
11.84
48.06
253.2
18.98
11.58
44.23
390.2
11.34
9.34
55.84
797.5
7.00
7.60
55.43
1266.7
4.38
8.95
11.08
1497.7
0.74
9.00
24.40
1541.3
1.58
7.97
26.65
1637.3
1.63
8.24
119.59
1895.0
6.31
7.40
108.96
2290.4
4.76
7.39
去年我们保险营运所产生的资金成本还是一样低于美国政府当年所新发行的公债利率，在
过去26 年的保险业
务经营中，我们有21 年是远胜于政府公债发行利率
，而且是以巨大优势做到的。如果我们的平均资金成本高于政
府公债的利率的话，我们实在就没有理由继续从事保险业了。
1992 年，如同以往年度，由Don Wurster 领导的国民保险公司所经营的商用汽车与一般责任保险业务，以
及Rod Eldred 领导的住宅保险业务(Home-State)，对于我们取得低廉的资金做出相当大的贡献，事实上，在去
年这两家公司都有承保利润，也就是说所产生的保险浮存金的资金成本都是低于零。不过，我们大部分的浮存金
是来自于阿吉特所开发出来的巨灾再保险，展望1993 年，他所贡献的保费收入还会增加。
查理跟我相当喜爱保险业，这也是我们预期未来十年主要的利润来源。这个产业规模够大，在某些领域我们
可以与全世界业者竞争，同时伯克希尔在财务实力方面也拥有特殊的竞争力。我们将继续寻求在保险业进行扩张
的机会，不管是间接的，就像通过GEICO 保险那样，还是直接的，就像取得中央州保险公司那样。
股票投资
24,000,000 吉列
600,000
1,365,000
25.0
16,196,700 房地美-
增持
414,257
783,515
2.6
6,358,418 富国银行-
增持
380,983
485,624
59.9
4,350,000
通用动力-新进
312,438
450,769
231.4
1,727,765 华盛顿邮报
9,731
396,954
5.6
38,335,000 健力士-
增持
333,019
296,755
8.7
除了股票拆分(可口可乐1 拆2，GEICO 保险1 拆5)，我们1992 年在这些主要投资的持股只有四项变动，我
们小幅增加健力士与富国银行的持股，另外将房地美的持股增加一倍，至于通用动力则是全新增加的投资。
我们很喜欢买股票，不过卖股票又是另外一回事，就这点我们的步伐就像是一个旅行家发现自己身处于只有
一个小旅馆的小镇上，房间里没有电视，面对慢慢无聊的长夜，突然间他很兴奋地发现桌上有一本书名为"在本小
镇可以做的事"，只是当他翻开书后，里面却只有短短的一句话："那就是你现在在做的这件事"。
我们很高兴能买到通用动力，之前我并未特别留意这家公司，直到去年夏天该公司宣布通过荷兰式招标回购
30%的流通股，看到这样难得的套利机会，我开始替伯克希尔买进这家公司的股票，预期通过公司买回股份可以
小赚一笔，在过去几年中，我们曾经做了大约六次类似的交易，让短期投入的资金获得相当丰厚的回报。
之后我开始研究这家公司，以及Bill Anders 在担任该公司CEO 的短暂期间所做的事，没想到让我眼睛一
亮，Bill 制定了一套清晰合理的策略，并且相当专注地付诸实行，而最后所得到的成果也相当不错。
没多久，我就抛弃了短期套利的念头，决定伯克希尔应该成为Bill 的长期投资者，而受惠于买回股份的消息，
成交量迅速扩大，我们得以买进大量的仓位，不到一个月，我们就一口气买进通用动力14%的股份，这是公司回
购完成之后流通在外的比例。
我们在股权投资的策略跟15 年前并没有多大的变化，我在1977 年度报告写道：在选择股票投资所采用的评
估方式与买下一整家企业的情况非常相似，我们希望投资的对象是
(1)我们所能理解的业务(2)具有良好的长期远景
(3)由才德兼具的人所经营(4)非常吸引人的合理价格。
但考量到目前市场的情况与我们公司的资金规模，我们现在
决定将"非常有吸引力的价格"改成"有吸引力的价格"。
或许你又会问，那么到底应该如何判断价格够不够吸引人呢？在回答这个问题时，大部分的分析师通常都会
值计算的一个很重要的组成部分
，这个变量的重要性从很小到极大，所造成的影响有可能是正面的，也有可能是
负面的。
此外，
我们认为"价值投资"这个词根本就是废话，若是所投入的资金不是为了换取相对应的价值的话，那还算
是投资吗？明明知道为一只股票支付的成本，已经大幅高出其所应有的价值，而只是寄希望在短期之内，可以用
更高的价格卖出，这根本就是投机的行为。当然这种行为不违法，跟道德也不相干，只是在我们看来，财务上不
会真正的增值。
不管适不适当，"价值投资"这个名词已被广泛引用。一般而言，这意味着购买的股票属性如：低市净率PB，
低市盈率PE，高股息率DR 等，很不幸的是，就算是满足以上所有指标，投资人还是很难确保所买到的股票确有
所值，从而确信他的投资行为，是依照获得企业价值的原则在进行。相对地，以高PB 或高PE 或低股息率买进股
票，也不一定就代表这不是一项有"价值"的投资。
同样的，企业的成长对股东而言也很难保证就一定代表价值。当然成长通常会对价值有正面的影响，有时影
响相当惊人，但这种影响却不是绝对的。比如，过去投资人将大笔的资金投入到国内的航空业，来支持无利可图
(甚至是悲惨)的成长。对于这些投资人来说，应该会希望莱特兄弟当初没有驾着小鹰号成功起飞，航空产业越发
达，这些投资人亏得越惨。(社会价值VS 投资价值，
具备社会价值不一定具备投资价值
)
只有当相关业务的投资，可以带来诱人的持续增量回报时，成长才有可能让投资人受惠。换句话说，只有当
为增长投入的每一美元可以在未来创造出超过一美元的长期市场价值时，成长才有意义。至于那些需要新增资金
但却只能创造出低回报的公司，成长对于投资人来说反而是有害的。
在约翰·伯尔·威廉姆斯50 年前所写的《投资价值理论》当中(《The Theory of Investment Value》，John
Burr Williams，1938 年)，老早便已提出计算价值的公式。我把它浓缩列示如下：
今天任何股票、债券或是企业
的价值，都将取决于其未来年度剩余年限的现金流入与流出，以一个适当的利率加以折现后所得的期望值。
请特
别注意，这个公式对于股票与债券皆一体适用，不过这里有一点很重要但却难以处理的差异：
那就是债券有票息
根据这种现金流量折现的公式计算，投资人应该选择的是价钱最低的那一种投资，不论他的收益变化大不
大、营收有没有成长，与现在的收益以及帐面价值差多少，虽然大部分的状况下，投资股票所算出来的价值会比
债券要来的划算，但是这却不是绝对，要是当债券所算出来的价值高于股票，则投资人应该买的就是债券。
先撇开价格不谈，
最值得拥有的企业，是那种能够在很长一段时期内，以非常高的回报率利用大量新增资本
的企业。
最糟糕的企业，是那种跟前面例子完全相反的，也就是以相当低的回报率持续使用越来越多资金的企
业。不幸的是，第一类的企业可遇不可求，大部分拥有高回报的企业都不需要太多的资金，此类企业的股东通常
因公司大比例分红或大量回购股份而受惠。
虽然评估股权投资的数学计算并不难，但是即使是一个经验老到、聪明过人的分析师，在估计未来年度票息
时也很容易发生错误，在伯克希尔我们试图以两种方法来解决这个问题。
首先，我们试着
坚守在我们自认为理解的业务之上，这意味着他们通常相当简单和稳定。
如果企业很复杂并
且产业环境也一直在变化，我们实在是没有足够的聪明才智去预测其未来的现金流。碰巧的是，这个缺点一点也
不会让我们感到困扰。
对于大多数投资人来说，投资最重要的不是他们到底知道多少，而是他们如何界定，到底
有多少是他们自己所不知道的。只要投资人能够尽量避免去犯重大的错误，几乎就不需要去做什么正确的事。
第二点同样很重要，那就是我们在买股票时，必须要坚持安全边际。如果我们所计算出来的价值仅略高出其
价格，我们就不会考虑买进，我们相信恩师格雷厄姆十分强调的
安全边际原则，是投资成功最关键的基石
。
固定收益证券
下表是我们持有的主要固定收益证券仓位
发行公司/千美金
成本
查理和我的估值
ACF 工业-债券
133,065
163,327
美国运通-Percs
300,000
309,000
冠军纸业-可转换优先股
300,000
309,000
第一帝国-可转换优先股
40,000
68,000
所罗门-可转换优先股
700,000
756,000
全美航空-可转换优先股
358,000
268,500
万美元)与利息收益，克莱斯勒财务公司、宾州中央铁路、Texaco 石油、时代华纳、WPPSS 与RJR Nabisco 都是
相当好的投资，与此同时，发生损失的部分也相当少，虽然过程一度紧张但幸好最后并没有搞砸。
虽然我们在吉列优先股的投资还算是成功(在1991 年转换为普通股)，但整体而言，这类协议谈判所取得的优
先股投资的总体绩效还是略逊于从二级市场投资所取得的业绩，不过这种结果我们早已预期到，这也与我们的信
念相一致，即一个聪明的投资人在二级流通市场的投资表现，会比他一级市场协议收购表现的更好。
原因与两个市场设定价格的方式有关，
二级市场周期性地被大众愚蠢的心理情绪所影响，经常出现「清算
价」，不管价格是多么的离谱，对于那些希望或需要出售的股票或债券的持有人来说，这个价格才是最重要的，不
论何时总会有一小部分人会有这种念头。
在很多的情况下，一家价值为X 的股票往往以不到1/2X 或更少的价格求
售。
另一方面，新股发行市场则受到发行公司与大股东所掌控，通常会选择对他们最有利的时点发行，当市场状
况不理想的时候，甚至会避开发行，可以理解的是，
卖方不太可能让你有任何便宜可占
，不管是通过公开发行或
私下协议的方式都一样，你不可能以一半的价格买到你想要的东西。事实上，在发行普通股时，原股东只有在他
们认为市场价格明显过高时，才会主动出手，(当然，这些卖方会以不同方式强调，如果市场过于低估其股份时，
他们是不可能贱价出售的)。
到目前为止，我们通过协议所作的投资，算是勉强达到我们在1989 年年报所作的预期，这些优先股投资应该
可以产生比一般固定收益债券还好一点的回报。事实上，若是我们当初不是通过协议而是直接在公开市场上买进
类似的投资的话，我们的表现可能会更好，只是考量到我们的规模太大与市场的状况，这样的做法在执行上有其
困难度。
1989 年报还有一段值得铭记的话：我们没有能力去预测投资银行业、航空业以及造纸业的前景。在当时或许
有很多人怀疑我们这样公开的承认有点无知，不过到如今，连我的母亲都不得不承认这项事实。
就像我们在全美航空的投资，在我们签发支票的墨水还没干之前，产业情况就已经开始恶化，如同先前所提
在一片混乱之中，全美航空的CEO 塞斯·斯科菲尔德(Seth Schofield)在重新调整该公司体质之上，花了不少
的工夫，尤其是去年秋天他勇于承受了一次罢工事件，若是处置不当，再拖延下去很可能让公司面临倒闭的命
运，而若是屈服于工会抗争的压力，则其下场一样悲惨：该公司所面对的沉重薪资成本与工会要求，比起其它竞
争同业来说要繁杂得多，而事实很明显，任何成本过高的业者到最后终将面临淘汰的命运，还好罢工事件在发生
几天后圆满地落幕。
对那些为竞争所苦的行业，如全美航空来说，比起良好经济效益的产业需要更好的管理技巧，然而，不幸的
是，这种管理能力的短期好处，只不过是让公司得以继续存活下去，并不能让公司繁荣起来。
在1993 年初，全美航空为确保存活以及长远发展，做了一项重大的决定：
接受英国航空所提出的巨额但仍为
少数股东的投资。
通过这次的交易，查理跟我本人被邀请担任该公司的董事。我们同意了，虽然此举将使得我要
同时担任五家公司的外部董事，远超过我个人认为对公司能做的贡献。不过即便如此，
只要我们的被投资公司以
及其董事认为查理跟我加入其董事会，会对其公司有所帮助，我们还是会欣然接受。
在我们期望被投资公司的经
理人努力工作以增加公司价值之时，身为公司大股东的我们，有时也应该多尽一点自己的本分。
两个会计新原则
一项与递延所得税有关的新颁会计原则在1993 年开始生效，它取消了先前曾经在年报中提过会计帐上的二分
法，而这又与我们帐上未实现投资利益所需提列的应付所得税有关，以1992 年年底计，我们这部分未实现利益高
达76 亿美元，其中64 亿我们以34%的税率估列应付所得税，剩下的12 亿美元则以发生时点的28%估列，至于
新的会计原则则要求我们以现行税率一体估计所得税，而我们也认为这样的做法较合理。
新颁命令代表从1993 年的第一季开始我们股票
未实现利益就必须以34%的税率
来估算，因而增加了我们所
得税的负债，并使账面价值减少7000 万美元，新规定也使我们在计算递延所得税时，在几个地方做了点修正。
未来，若税率有做任何变动时，我们的递延所得税负债以及账面价值也必须马上跟着做调整，这个影响数可
能会很大，不过不论如何，真正重要的是我们在最后出售证券而实现增值利益时，所适用的税率到底是多少。
减少)，另一方面往后年度在结算成果时，也会因为须认列这方面的成本而使得盈利缩水。
查理跟我在进行并购时，也会
尽量避开那些潜藏高额退休金负债的公司
。因此，虽然伯克希尔目前拥有超过
2.2 万名的员工，但在退休金这方面的问题并不严重，不过我还是必须承认，在1982 年时我曾经差点犯下大错买
下一家背有沉重退休金负债的公司，所幸后来交易因为某项我们无法控制的因素而告吹，而在1982 年年报中报告
这段插曲时，我曾说：如果在年报中我们要报告过去年度有何令人觉得可喜的进展，那么两大页空白可能最足以
代表当年度告吹的交易"。不过即便如此，我也没有预期到后来情况会如此恶化，当时另外一家买主出现买下这家
公司，结果过了没多久公司便走上关门倒闭的命运，公司数千名员工也发现大笔的退休金医保承诺全部化为乌
有。
最近几十年来，没有一家公司的CEO 会想到，有一天他必须向董事会提出这种没有上限的退休医保计划，不
需要具有专业的医学知识也知道越来越高的预期寿命以及医保支出将会把一家公司给拖垮，但是即便如此，很多
经理人还是闭着眼睛让公司通过内部自我保险的方式，投入这种永无止尽的大坑洞，最后导致公司股东承担后果
而血本无归，就医保而言，
没有上限的承诺所代表的就是没有上限的负债
，这种严重的后果，甚至危及了一些美
国大企业的全球竞争力。
我认为，之所以会有这种不顾后果的行为，一部分原因是由于会计原则并没有要求公司将这种潜藏的退休金
负债呈现在会计帐上，相反地，会计原则允许业者采取现金基础制，此举大大地低估了不断积累的负债，而公司
的管理层与签证会计师所采取的态度就是眼不见为净。而讽刺的是，这些经理人还常常批评国会对于社会保险采
用现金基础的思维，根本就不顾未来年度所可能产生的庞大负债。
经理人在思索会计原则时，一定要谨记林肯总统最常讲的一句俚语：如果一只狗连尾巴也算在内的话，总共
有几条腿？答案还是四条腿，因为不论你是不是把尾巴当作是一条腿，尾巴永远还是尾巴！这句话提醒经理人，
就算会计师愿意帮你证明尾巴也算是一条腿，你也不会因此多了一条腿。
提到公司高管与会计师的鸵鸟心态，最极端的例子发生在
股票期权
领域，在伯克希尔1985 年的年报中，我曾
通常企业高管会辩称，期权的价值难以衡量，因此其成本应该被忽略。有时经理人也会说，若认列期权成
本，将不利于初创公司的发展，有时他们甚至义正词严地指出，
价外期权
(亦即行权价格等于或是高于现价)在发行
时并没有价值。
很奇怪的是机构投资人协会这时也插进来表示不同的意见，他们认为期权不应当被视作为一种成本，因为从
头到尾，公司根本就不需要从口袋里掏出一毛钱。我认为，这样的理由等于是，给了所有美国企业大幅虚假提高
帐面利润的难得良机。例如，他们可以以期权的方式来支付公司的保险成本，所以，如果由你来担任CEO，同时
充分地运用这种不付现金就没成本的会计理论，我绝对可以提出一个你无法拒绝的提议：打个电话到伯克希尔，
我们很愿意以取得贵公司长期认股权的代价，接受你们的保单。
公司股东们必须明白，当公司将某些有价值的东西交给别人，实际上就已经发生成本了，而不是等到现金付
出去时才算。此外，
如果因为所付出的实在是难以准确衡量，因此就无需认列成本，这实在是既愚蠢又让人啼笑
皆非。
会计本来就充满了不确定性，有哪一个经理人或是会计师可以正确的预估一架波音747 客机的寿命到底有
多久，那么难道他就不能估列这架飞机一年所需分担的折旧费用有多少吗？更何况，像财产险的损失估计更是出
了名的不准。
难道这类重大的成本项目，就可以因为一句难以估计而加以省略吗？当然不行！相反，这些成本应该由诚实
有经验的人加以估算并认列在帐上。而说到这里，除了股票期权以外，还有什么其它既重要但难以估算的成本项
目，是会计师在计算年度利润时，可以刻意忽略不计的吗？
更何况，
期权也不是那么地难以估计
，虽然授与经理人的股票期权，因为加了许多限制条款，而使得计算的
难度增加，所代表的价值也略微减少，但却从不表示他们就完全没有价值。事实上，如果我们旗下的经理人愿
意，我也可以提供给他们有限制的股票期权作为回报奖励，而在发行的那天，虽然行使的价格远高于现在的市
价，但伯克希尔还是必须因此付出一大笔金额，好让他们能在未来年度行使这项认股权，所以如果若你遇到任何
一位CEO 跟你说他发行的认股权一点价值都没有的话，告诉他来找我们试一试，事实上比起评估企业专机每年的
表计算的话，那么它应该去哪里呢？
会计界以及证监会应该对于期权的会计问题，长期受到企业高管的牵制而感到羞愧，此外企业高管的长期游
说也会产生相当不良的副作用：个人认为，当商界精英竟会为了一己之私利而肆意鼓吹时，他们可能会在社会重
大议题上失去公信力。
其它事项
今年我们有两件遗憾的消息，首先，我25 年的朋友兼助理Gladys Kaiser 决定在1993 年股东会后，辞去助
理职务，但她永远都是我的好朋友，长久以来Gladys 与我已培养出相当好的团队默契，虽然我老早就知道她准备
退休的计划，但一时之间我还是不太能够接受这项事实。
第二，去年9 月维恩·麦肯齐(Verne McKenzie)辞去在本公司的CFO 职位，他与我共事长达30 年，早期
Verne 曾担任巴菲特合伙公司的签证会计师。不过他将以顾问的名义继续留在伯克希尔，虽然在大部分的情形
下，这种顾问名义只是形式性的，但Verne 却是真的会在伯克希尔扮演重要的角色，只是会稍做调整以符合他本
身的步调，而跟着Verne 已有五年之久的马克·汉伯格(Marc Hamburg)，将会接替Verne 担任伯克希尔CFO。
我一直记得有个女人曾经被问到：什么样的男人是最理想的终身伴侣？她回答说：考古学家！因为我越老，
他就越对我有兴趣。"我想她也应该会喜欢我的品味，对于伯克希尔这群老早就超过他们退休年龄的资深经理人，
我特别珍惜，因为相较之下他们远比那些年轻许多的同侪表现要出色的多，不过我还是相当尊重Verne 与Gladys
决定退休的想法，时间到了就必须休息，当然我也绝对不鼓励其它人这样做，因为实在很难教会新狗老把戏。
对于退休年龄的看法，与B 夫人相比，我可算是温和的多，现年99 岁的她还是一样每周工作七天，提到她我
有一项好消息要报告。
大家应该记得当Blumkin 家族在1983 年把内布拉斯加家具店80%的股权卖给伯克希尔时，B 夫人还是继续
留下来担任经理人并经营地毯生意，然而在1989 年，她因为管理意见与其它家族成员不合而决定在隔壁自己再开
一家店，在那里她亲自经营地毯生意，至于家具的部分则租给其它家具百货业者经营。
我很高兴B 夫人可以再度与我们合伙做生意，她成功的故事实在是前所未有，而我本人也是她忠实的支持
者，不管她是我们的伙伴或是竞争对手，当然最好是能成为伙伴。
有鉴于上次她89 岁时，我在签约时疏忽掉，这一次经过B 夫人的首肯，同意签下竞业禁止的条款了，B 夫人
有好几项记录可以名列吉尼斯世界记录之中，在99 岁签下竞业禁止条款，只不过是再增添一项罢了。
斯科特费泽的CEO 拉尔夫·谢伊(Ralph Schey)，也是另一位我希望他能够一直工作到99 岁的经理人，在去年
击出了满贯全垒打，该部门去年创造出1.1 亿美元的税前收益，更令人印象深刻的是斯科特费泽总计也不过使用了
1.16 亿美元的资本，就缔造出这样惊人的收益数字，而且这样的结果并没有靠任何的财务杠杆，整个公司只有少
量的借款(扣除旗下的财务金融子公司所运用的借款不算)。
斯科特费泽现在在存货与固定资产上的投资比起当初我们在1986 年买下该公司时还要少，这代表着公司不但
可以将我们拥有该公司七年的期间，所赚到的收益全部分配给我们，同时还能继续保持盈利能力大幅度的成长，
Ralph 不断地超越自我，而伯克希尔欠他的也越来越多。
眼尖的读者应该会发现，1992 年420 万美元的经营费用，比1991 年的560 万还要少的多，也许各位会以
为是我把企业专机无可辩解号给卖掉了，别做梦！除非我退休，否则别想打这架飞机的主意，(对于这点我个人展
现了前所未有的弹性，早年对于企业专机我曾大力反对，不过到最后我的理念还是屈服在个人的因果报应之下)。
其实公司经营费用的减少主要是因为1991 年的费用特别高的缘故，当时因为一次性地提列与1970 年代之前
纺织业务相关的环境费用所致，而现在一切回复正常，所以我们税后的费用占帐列税后收益的比率不到1%，占年
度透视收益的比率更低于0.5%，在伯克希尔，我们没有法律、人事、公关或是营运企划部门，这同时也代表我们
不需要警卫、司机或是跑腿的人，最后除了Vernre 以外，我们也没有任何的顾问，Parkinson 教授一定会喜欢我
们的营运模式，但我必须要说，查理还是觉得我们的组织过于庞杂。
在某些公司，经营费用可能占经营收益10%或更多，这种做法不但对于收益有相当的影响，同时对企业价值
也有很大的伤害，比起一家总部费用占其收益的1%的公司来说，投资人可能因为企业总部额外的费用，立即就要
(Golden West)、
沃尔玛、PriceClub
仓储会员店等公司。(见附录：美国仓储会员店简史)
去年底伯克希尔的股价正式超越10000 美元大关，有许多股东反应高股价让他们产生相当的困扰，因为他们
每年必须分出部分股份，却发现伯克希尔的股份价值超过1 万美元年度赠与税上限的门槛，因为超过上限代表捐
赠人必须使得个人终身捐赠的上限额度，而且若是再超过的话，就必须要缴赠与税。
对于这个问题，我个人提出三种解决的方案，第一，对于已婚的股东，可以与配偶共同利用2 万美元的额
度，只要在申报年度赠与税时，附上配偶的同意书即可。第二，不论结婚与否，股东可以考虑以较低的价格进行
转让，例如假设伯克希尔的股价为1.2 万美元，则股东可以考虑用2000 元的价格进行转让，其间1 万美元的差价
则视同赠与，(但是大家还是必须注意，若是价差超过你本身累积的免税额度时，还是要被课赠与税)。
最后，你可考虑与你要赠与的对象成立合伙关系，以伯克希尔的股份参与合伙，然后每年再将部分权益慢慢
移转给合伙人，金额的大小可以由你自行决定，只要每年不超过1 万美元的上限，即可免课赠与税。
不过照惯例我们还是要提出警告，在从事比这些例子更极端的交易之前，最好还是跟你的税务顾问咨询一下
比较妥当。
在1983 年的年报中，我们曾经提到对于股票分割我们持保留的态度，毕竟我们相信我们以股东利益为导向的
政策，也包含不分割股份在内，使得我们得以组成一群全美国企业中，最优秀的股东阵容，我们的股东不论是在
想法或是做法上，都是长期稳健的投资人，同时与查理跟我一样看重公司，也因此伯克希尔的股价也才能一直与
公司本身的内在价值保持一致。
此外，我相信伯克希尔股份的换手率比起其它公开发行的公司来说，要低的许多，股权交易所产生的摩擦成
本，或是我们称之为持有股权主要的税负，在伯克希尔身上几乎是看不到，(在纽交所负责我们股份交易的交易员
Jim Maguire 藉由其搓合市场的能力使得我们的交易成本进一步下降)，而很显然地，股份分割对于交易成本的降
低贡献着实有限，而且股份分割也不可以使我们的股东阵容水准进一步提高，相反的我们认为因为股份分割而被
引吸上门的新股东可能会使得我们的股东水准变得更低。
这些债券其持有人可选择在1994 年9 月以5.5%的利率要求公司赎回，此外伯克希尔有可转换的权利流通在
外，对其他股东而言，实在不是件有利的事，当然当初债券发行时，其利率水准对我们相对有利。
总的来说，我们还是尽量避免举债，尤其是短期的借款，不过若是规划得当且对于股东有利的话，我们也不
排斥承担少量的债务。
大约有97%的有效股权参与1992 年的股东指定捐赠计划，总计约760 万美元捐出的款项分配给2810 家慈
善机构，目前我正考虑是否该提高提拨捐赠的比率使得其超越伯克希尔本身账面价值增加的幅度，同时我也很愿
意听到各位对于这件事情的看法。
我们敦促新加入的股东，仔细阅读年报上有关股东捐赠计划的详细内容，如果在未来年度内，你想要参加这
类的计划，我们强烈建议你将股份登记在自己而不是受托人的名下，必须在1993 年8 月31 日之前完成登记，才
有权利参与1993 年的捐赠计划。
伯克希尔除了通过股东指定捐赠计划对外捐赠之外，我们旗下事业的经理人每年也会通过公司对外捐赠，包
含商品在内每年平均金额约在150 万美元左右。这些捐赠主要是赞助当地像是联合劝募等慈善团体，所得的效益
应该与我们所捐出的相当。
然而不管是旗下事业或是母公司的经理人在利用伯克希尔的资金对外捐赠给全国性组织或特别利益团体时，
都是以站在股东利益立场所应该做的，相对地若是你的员工也包含CEO 在内，想要与其校友会或其它人建立个人
关系的，我们认为他们最好是用自己的钱，而不是从你的口袋里掏钱。
今年的股东会预计在1993 年4 月26 日周一早上9 点30 分，在位于奥马哈市中心的奥芬剧院(Orpheum)召
开，去年股东会参加人数又创新高突破
1700 人
，不过会场还是剩下很多座位。
我们建议大家最好先向以下旅馆预订房间(1)Radisson-Redick 旅馆，就在Orpheum 中心对街，是拥有88
个房间的一家小旅馆。(2)较大一点的RedLion 旅馆，离Orpheum 中心约五分钟路程。(3)Marriott 位在奥马哈
西区，离波仙珠宝店约100 公尺，开车到市中心约需20 分钟，届时将会有巴士接送大家往返股东会会场。
后面附有股东会开会投票的相关资料，跟各位解释如何拿到入场所许的识别证，由于开会当天会场不好停
车，如果你开车过来，记得早一点到，否则附近的车位很快就会停满，你可能就必须要停远一点，再走路过来。
一如往年，会后我们备有巴士带大家到内布拉斯加家具店与波仙珠宝店或是到饭店与机场，我希望大家能有
多一点的时间好好探索这两家店的奥妙，当然早几天到的股东也可利用假日逛逛家具店，周六从早上10 点到下午
5 点30 分，周日则从中午开到下午5 点30 分，到那里时记得到喜诗糖果摊逛逛，你就知道为何我跟查理在1972
年买下喜诗之后，腰围会有如此大的变化了。
波仙周日通常不开门营业，但在股东会期间特别为股东与来宾开放，4 月25 日周日从中午开到下午6 点，当
天查理跟我都会带着放大镜出席，预备提供任何人都知道的，如何鉴定宝石的基本常识，现场还备有樱桃可乐、
喜诗糖果及其它纪念品，我希望大家都能够来参加。
沃伦·巴菲特 董事会主席
附录
美国大型仓储式会员店简史
美国最大的三家大型仓储式会员店：Costco、Sam's Club、BJ's Club 几乎都创立于同一时间。可以说所有的
类似商业模式都深受Fed Mart 和Price Club 创始人Sol Price 思想的影响，以至于WalMart 创始人Sam Walton
在其自传《富甲美国》中这样记述：我想我的创意是从Sol Price 那里偷来的，当然我更愿意说是借用，与从行
业里其他人那里偷来的一样多。
1976 年7 月，Price Club 由Sol Price 和他的儿子Robert Price 一起创立于在加州圣地亚哥市。Sol 的经营
策略是以低价提供高品质商品，以及与同业相比更少的品类，并向会员收取小额年费。该门店是租用霍华德·休
斯的一个旧的飞机棚，也是全球第一家仓储量贩式门店。现在为Costco 的401 号店。1983 年4 月，由于受到Sol
Price 的影响，一直想着并购Price Club 的Sam Walton 创立了Sam's Club。1983 年9 月，被誉为Sol Price 门
徒的James Sinegal 联合西雅图一位犹太裔零售商Jeffrey Brotman(星巴克的早期投资人)共同创立了Costco。
1955 年James Sinegal 从Fed-Mart 的一个食品杂货打包员开始做起，到了1978 年他已经是Price Club 高级副总
裁，可以说他的本事几乎全是Sol Price 先生亲自传授的。Jeffrey Brotman 在法国发现很多超市类似一种折扣超
市和百货商店的结合体，就打算把这个模式引到美国来。两位小伙儿一拍即合，开始了创业。将Price Cub 低价
高质精选商品和小额年费，结合法国人折扣超市和百货店合体模式，写进了Costco 的先天基因。1984 年底，开张
仅一年的Costco 已经在五个州拥有9 个门店和20 多万会员。1985 年Costco 顺利上市。1993 年，Sam's Club 收
购Price Club 被拒绝，转而从Kmart 收购了Pace。1983 年初Pace Membership Warehouse 在科罗拉多州奥罗拉
市诞生。1989 年当时如日中天的折扣店Kmart 收购了Pace 仓储会员店。
而青出于蓝胜于蓝的Costco，成功并购了Price Club。双方的会员卡通用，会员可以互相在对方门店内购
物。1994 年，Price 家族退出新公司，公司名字的Price 被取掉了，恢复为Costco。Price 家族后来在中美洲及
加勒比海地区所创立的PriceSmart 会员店依然稳扎稳打，时至今日已拥有52 家门店、服务于超过300 万会员、
市值超过20 亿美元。
CEO Meyrowitz 的带领下, TJX 抓住机会成功进行模式升级，扩大供应商的范围，并有供应商开始为其专门定制商
品；TJX 从一家处理尾货的公司变成销售当季商品的平价百货公司。2011 年9 月，私募股权公司Leonard Green &
Partners 与CVC Capital Partners 以28 亿美元完成对BJ's 杠杆收购。总部位于美国马萨诸塞州Westborough，
是美国东部会员制仓储式零售商领跑者。目前BJ's 的营业范围涉及美国16 个州，包括215 个店铺和134 个加油
站。作为一家只有会员可以进店和购买的仓储型超市，较早实践着member-only 的经营理念。BJ's 以满足个人消
费者和其家庭的需求为导向，将目标会员定义为：关心商品价值、质量和便利性的价格敏感人群，目标用户的家
庭年收入约75000 美元。BJ's Wholesale Club Holdings Inc.2018 年6 月登陆纽交所。
至此，美国仓储式会员店三强的格局已经基本形成。今天美国Costco 拥有585 家门店，Sam's Club 近600
家，BJ's Club 有246 家。而从Costco 和BJ's Club 的财报看出，美国这几家大型会员店的商业模式如出一辙：
4000 个商品SKU、10000 平方营业面积、1500 个停车位，这几个典型的大型会员店特征几乎在全球也都是标配，
但最后比拼的依然是一整盘的商品。
《The Big Store》《Sears Roebuck USA：The Great American Catelog Store and How it Grew 》Gordan
Weil，1977 年出版正是Sears 由盛转衰的时点，基本涵盖了公司从创立到1970 年代前80 年的发展历程。
从1892 年成立至1990 年的100 年里，Sears 一直是美国规模最大零售商，直到1990 年才被沃尔玛超过。在
巅峰期，四分之三的美国人每年至少去一次Sears 的零售店，其年销售额占美国GNP 达到1%。此外，伴随其发
展，还孵化了保险巨头Allstate，信用卡Discover 等衍生业务的公司。在其鼎盛时期，美国人民不会把Sears 当
成一个营利公司，而是将其看作一个类似公共设施一样的存在。当人们遇到任何问题，可能第一视角都会想到找
Sears 解决，Sears 在他们眼里就是个友好的邻居。Sears 的"Wish Book"Catelog 目录高峰期每年发行量是1500
万(对应家庭)，若算上其他各种衍生版本，销量达到每年3.15 亿。美国204 个劳动力中，就有一个为Sears 工
作，为了避免交通拥堵，Sears 的员工需要错峰下班。截至1975 年，其在美国有858 家零售店和2918 家服务中
心。Sears 的信用卡在美国成年人中渗透率达到三分之一。
Richard Sears 生于1863 年，23 岁接触了邮寄零售的生意，最开始以销售手表为主，他以14 美元价格将表
卖给下线代理，同样的表在当地零售店销售价格为25 美元，6 个月后，他赚得了第一桶金5000 美元。1886 年，
在芝加哥成立Sears 手表公司。Sears 天生具有销售头脑，他开创性地开始在当地报纸上刊登广告开展手表销售，
还开展类似会员制销售模式。1887 年，Sears 公司在芝加哥开了第一家店，招募一名叫Roebuck 的手表修理工，
后者也成为了Sears 联合创始人(Sears 的全名是Sears，Roebuck and Company)。此时美国经济仍然以农业经济
为主，72%的美国人居住在农村，Sears 发现了邮购零售在农村的广阔市场，开始针对性给农民打广告，并且只要
农民支付一定定金，就可以邮寄手表，而且除了价格优势，他还推出质量保证，农民群体始终是Sears Catelog
零售的重要目标群体。邮寄零售最重要的环节之一是销售目录，Sears 最开始的目录是一本52 页的手表目录，仅
仅1 年以后，公司就推出了超过100 页的目录，除了手表外，还包括钻石、银饰、戒指、手镯等品类。1893 年司
正式改名Sears，Roebuck and Company，目录的页数就达到322 页，品类包括了缝纫机、单车、钢琴、男性和儿
童服装等，随着品类的扩充，Sears 的营收也不断增长。Sears 的目录用语十分接地气，深受老百姓喜欢。
Sears 兴起正好也赶上了铁路运输的兴起，芝加哥逐步成为美国当时运输中心，这里正是Sears 总部。与当时
多层经销商体系不同，Sears 是制造厂商和顾客中间唯一的中介。Sears 的销售目录制作非常吸引眼球，其首先目
的是吸引用户注意力，所以用标题党之类技巧吸引眼球不在话下。此外，Richard 的生意头脑使得Sears 开辟了消
是："农民被当地零售商暴政垄断了，邮购零售可以解救他们。"而Sears 的回复是："如果同样一件商品我们定价
1 美元，而当地零售店售价1.5 美元，这多余部分并不见得是他们的利润，因为Sears 采购有规模成本优势"。
Sears 后来还开辟直接给零售店供货的业务，一个感性，一个理性。最后，与Ward 相比，Sears 库存管理更优
秀，其总是能够在销量更大前提下保证更低的库存。1900 年，Sears 销售规模超过Ward，成为行业第一。
1906 年，Sears 正式IPO，高盛和雷曼兄弟帮助公司募资900 万美元，赶在了经济萧条之前。从1896 年开
始，Sears 便开始建立自有的物流仓储和交付体系，1904 年公司开始计划建设新的基地。此外，Sears 开始从本地
供应商采购商品以降低成本和运费，其业务开始拓展到全美，至1977 年，其在全美有14 个仓储物流交付中心。
此外，公司开始在农民顾客之间开展推荐机制，主要是奶油分离器，针对推荐成功客户提供商品折扣，1908 年公
司有三分之一的利润来自奶油分离器。
两位创始人Richard Sears 是激进的经营风格，擅长于销售，喜欢不断进取。然而Rosewald 则坚持更保守的
经营理念，希望稳扎稳打，两人意见开始不可调和。而此时正好Sears 去欧洲给他老婆寻找医院，他开始淡出公
司的管理。1913 年，Richard Sears 从公司辞职，正式退出公司管理，其股票以1000 万美元价格卖给了高盛。
1914 到1918 年，第一次世界大战，使得粮食需求大增，美国农产品价格翻了一倍，美国农民变富了，而邮寄
电商也直接受益。此外，1901 年美国邮局的办公网点增加到76945 个，且目录销售的邮寄包裹被邮局定义为具有"
教育性"的品类，因此施行了免费从网点送货到家的服务，这也使得目录电商销售如虎添翼。然而，Rosenwald 最
开始对这项利好还不怎么买单，因为他怕这样便利会使得小包裹越来越多，然而，Sears 却在鼓励消费者增加客单
价，实际上，后来Sears 真正直邮到家的订单只占5%。随着邮寄越来越便捷，顾客购买的品类越来越多，确实有
很多小包裹，Sears 在基础的大件基础上增加了很多日用品的品类。此外，Sears 还开拓了潮流服饰品类，还开辟
了高客单价男装，但最后失败。此外，针对木制结构房屋Sears 还开辟了房屋建筑材料品类，1909 年，Sears 开
始出售Modern Home 产品，这个品类竟然还成功了，直到1930 年业务都是赚钱的。
从1897 年开始，Sears 的销售目录逐步成为了美国家庭的标配，销量从最开始15 万到1970 年代1500 万，美
国人民从其中不仅获得了琳琅满目的购物满足感，而且逐步对其产生了归属感，以至于其旧目录都开始有人收藏
出售。Sears 的销售目录每年夏冬出版两个大的版本更新，此外还包括无数小的辅助目录，如促销产品和特定品类
如家装等。销售目录里的内容都是精选的，比如拍照的模特。里面用语也是精心设计的，目的是让消费者越快进
入状态越好。此外，由于目录的设计和印刷需要提前，所以商品价格需要提前定好，且可以分区域定价，为了避
免不同目录之间价格差异，Sears 提供最低价格保障，即不管用户下单价格，以最低价格成交。罗斯福总统曾经说
过Sears 的Catelog 是投放给苏联最好的宣传材料。最开始，销售目录是销售形式，售价达到15 美分。到1904
年，Sears 决定免费送，条件是至少每三个月消费25 美元。到1908 年，销售目录发行量达到360 万。一些用户为
了让自己免费拿到销售目录，努力维持自己消费额不低于目标金额，类似忠诚会员计划。实际上，Sears 很快明白
Catelog 的发行量越大对自己越有利，公司开始分析相关的数据(后来有点难分析)，分析用户消费行为(1911 年公
司设立实验室)，以更高效的选品和制定库存计划。当然，Sears 的销售目录发展也遭遇了当地零售小店压力，后
者联合当地报纸抵制Sears，所以其初期是没办法投放报纸广告的。Catelog 销售证明与零售店互补。随着技术的
发展，Catelog 销售逐步通过电话销售而不是邮寄。此外，随着Sears 在各地经营网点(后来也转化为零售店)铺
开，公司开始给要求直邮到家的订单收取运费，大多数客户选择了到店自提。实际上，Catelog 被证明是吸引顾客
进店最好的形式，目录销售与零售店模式是被证明是很好的结合。此外，由于发展很早，Sears 承担了部分培养上
游供应链的职能，诸多品类Sears 都有自有品牌，30%的Sears 销量来自相关持股公司。最后，由于服装品类退货
高的特征，品类利润仍然不高。Sears 开始将服装品类收归到特定分发中心处理，而不由地区处理。
Ward 和Sears 在1920 年代还开启了一场免邮大战，1929 年，两家都声明将为用户支付邮费，然而随后的经
济大萧条时期使得大家都开始负担不起邮费，到1933 年同时退出包邮服务。大萧条时期，Sears 甚至还降低了
Catelog 销售，此时的Retail 零售布局就成为了对冲。1950-1960 年代，Sears 还测试了零售模式和Catelog 目录
销售模式的协同，结果发现目标区域零售店的销售增长了45%。随着Sears 不断布局线下运营中心，线上订货，线
店。结果显而易见，Sears 对了。
1970 年代，Sears 开始显出颓势。1977 年，Sears 的营收达到163 亿美元，而Kmart 营收大约只有Sears 一
半，但从增速来看，或许5 年内就能超越。实际上，Kmart 没有超越Sears，而是沃尔玛1990 年超越。
实际上，Sears 的忠诚用户除了邮购目录的农民，还有城市里线下零售对应的中产阶级。1970 年代真正中产
阶级只占35%，而当时崛起但收入偏低蓝领阶层占比则达到40%。明显蓝领阶层对商品价格敏感度更高，不太愿意
为质量给予太多溢价。再加上1970 年代美国经济滞涨，石油涨价，相当多中产阶级也遇到了消费降级的问题，更
多消费聚焦在生活必需品，而这不是Sears 主要品类。社会大势给了沃尔玛等折扣零售发展的机遇。
Sears 看到这样的趋势应对缓慢。一方面，话语权最大的店长倾向于不断提升单价以提升利润，而折扣店坚持
薄利多销理念则正好与此相反。Sears 后来将店长考核从利润改为销量，将定价权收归中央等，提升库存周转率，
缓和这个问题。此外，转型折扣零售必然会给Sears 持续建立中产阶级消费品牌形象带来潜在损伤，导致Sears
担忧会蓝领得到不到，反而丧失了现有白领客户。权衡了多种因素后，Sears 战略变成了既要保持其在中产阶级份
额，又要追求薄利多销的折扣零售趋势，还要不断迎合更富裕阶层的高端消费需求。Sears 进入典型创新者窘境。
根据相关报道来看，Sears 在1969 年毛利率是40%，而沃尔玛之类折扣零售则通常有30%甚至更低的毛利率。
Sears 培育了大量自有供应链和自有品牌，这些造就了Sears 早期产品质量过硬的形象。然而，随着美国商品
经济发展，不同赛道外部独立品牌开始崛起，使得Sears 开始应接不暇。以核心品类摄影产品为例，Kodak 等品牌
崛起使得Sears 自有品牌开始没落。而Fair Trade 法案的取消，则成为压倒Sears 最后一根稻草，它最终发现自
有供应链体系效率无法和外部供应链相比。
1980 年代，Sears 管理层重心开始转移到金融等其他业务，也导致了其零售业务更快的溃败。1993 年，公司
停止出版Wish Book。2003 年，Sears 将Discover 信用卡业务出售给花旗银行。2004 年，Kmart 宣布以110 亿美
元收购Sears。2018 年，公司宣布破产清算，公司经营不断萎缩。
管理层
Rosenwald 出生于1862 年，其最开始从事销售，接触了Henry Goldman，此人后来成为高盛的老大。此后，
Rosenwald 进入纺织行业，赚了第一桶金。Rosenwald 加入Sears 成为股东后，开始参与公司管理，其帮助Sears
建立了坚持让顾客高兴，且帮助Sears 建立起自有物流交付系统，Sears 逐步具备了1-2 日发货的时效。
Rosenwald 最大贡献是知人善任，Sears 第三任核心领导，也是在职最久的Wood 就是他从竞对挖过来的，他深信
真正的创意来自员工，因此其也逐步受到了员工的青睐。由此，随着Richard Sears 和Rosenwald 开始因为管理
理念不合，前者要进攻，后者要稳扎稳打，员工开始向Rosenwald 倾斜。当然，Rosenwald 和Sears 也有共同点，
就是对于Catelog 和广告必须对顾客绝对忠诚。1921 年，Sears 亏损1600 万美元，遇到资金危机，Rosenwald 用
自己的钱支持公司发展，并且给员工股票兜底。此后，Rosenwald 股票价值涨到2 亿美元，他捐献了6300 万给慈
善事业。纵观Rosenwald 执政时期，虽然没有太大显著的政绩，但在需要他的时候挽救公司。
Wood 生于1879 年，毕业于西点军校，之后到巴拿马运河，并成为了管理运河供应链的领导。1918 年Wood 成
为了一名将军。Wood 最开始加盟的是Sears 的竞对Ward，然而其在内部施政处处被公司保守派掣肘，于是跳槽来
到了Sears。1928 年，Wood 成为Sears 的总裁，直到1954 年退休后转任董事长，直到1968 年正式卸任，他基本
都是Sears 的核心，执掌了差不多40 年。从政绩来看，其最大功劳就是1925 年推动Sears 布局了线下零售，在
进入线下零售6 年后，Sears 的线下零售收入就超过了Catelog 的销售收入，且为公司带来多元化收入来源。此
外，相比于目录销售，线下零售可以根据市场需求即时调整销售价格，也带来便利。此外，Wood 还推动了公司研
发实验室发展，以及加强培育上游供应链，入股了很多企业，推动了公司去中心化管理结构：店长负责制。Wood
最喜欢的书籍是《从统计学看美国》，其基于自身对于宏观判断来作决策。比如，他看到了美国城市化进程，开始
推动Sears 线下零售业务，因为他觉得如果农民都可以开车进城购物，目录销售市场就没有那么大了。此外，他
还建立科学开店体系，使得Sears 具备选址能力，进入某个城市，Sears 经常会把最好3 个地方买下来，抢占竞争
先机。此外，Wood 最正确判断是判断美国战后经济会腾飞，于是推动Sears 不断开店扩张，享受了发展红利。看
些经营改善建议，比如Sears 看到了养鱼品类市场潜力，但公司产品一直表现不佳，实验室分析市场需求后，建
议公司把相关产品打包出售，获得不错效果。此外，实验室还进行一系列产品的研发，帮助供应商提高效率，同
时也分析各种因素顾客在意程度，提出产品研发建议。
反垄断政策未落地。最后，随着规模不断增大，以Sears 为代表的连锁店也受到了来自传统当地零售店压
力，后者开始游说国会反垄断，对连锁店开征特别税。而如果落地，Sears 的利润或将降低45%。最后，FTC 的数
据显示连锁店兴起实际上顾客受益(更低价，更多选择)，最后反垄断立法没有落地。
管理
随着1920 年代Sears 开始布局线下零售业，Wood 开始推动去中心化组织变革，除了商品采购部门外，其他大
多数权力被下放到店长手中，只要提供足够的利润表表现，店长拥有包括定价权在内的充分自主权，Sears 核心命
运逐步过渡到4000 个店长手中。然而，去中心化模式能够很大激发员工自主能动性，在顺势时候使得公司能够迅
速成长。然而，去中心化结构也逐步使得公司失去应对变化的能力，比如1970 年代Sears 最重要竞争对手Kmart
就采用中心化管理架构取胜，比如对店长利润考核必然会导致其更倾向于销售高客单价商品，这也导致其后来在
沃尔玛等低毛利模式折扣店竞争中表现挣扎的重要原因之一。Rosewald 和Wood 的共同点是，他们并不觉得员工应
该给与超越同行的关环，只要给与行业平均待遇就可以。当然，Sears 也在20 世纪初就给员工提供了利润分享计
划，针对中底层员工提供分享一定份额公司利润的权利。Sears 也一直反对工会，虽然表面上尊重多样性等员工措
施，但公司高层始终由白人男性组成，Sears 高管基本从公司内部产生，需要有很长公司历史，和雀巢等类似。从
管理理念来看，Sears 对于员工的理念似乎是20 世纪早期流行管理理念，将员工看成机械零部件。而后来类似沃
尔玛，Home Depot 则不同，将员工看出了合伙人。所以，后来零售商的逆袭，实际上也是一种管理理念的革新。
供应链
Sears 选择对供应链选择标准之一就是，其产品必须占据工厂产量相当一部分，这样保证公司足够议价能力，
Sears 甚至会要求工厂把生产地放在哪里，以降低其成本，此外其需要工厂供货的持续性、保密性和质量保证。
Sears 会针对某个商品设定一个成本价格，当然工厂也可以以合理理由要求Sears 涨价，以保证一定利润率。此
外，如果利润超过合约协议，相应超过部分将在Sears 和供应商之间平分。
Sears 虽然深度介入供应链，比如投资洗衣机厂商Whirlpool，其30%的销量来自投资企业，持股比例经常介
于1%到60%之间。Sears 对投资的定位就是以帮助供应链伙伴的战略投资为核心，并不是为了赚钱。大多数时候，
Sears 将自己清楚定位为零售商，而不是制造商，所以无意自己进军制造业。然而，少数时候当市面上没有足够可
用产能，而顾客又明确有需求时候，Sears 就会被迫自己下场了。比如，电视开始兴起时候，Sears 就被迫自己开
厂制造电视机。当然，对于女装这样的特别品类，Sears 会把更多比例放在市面上采购，因为潮流实在难以拿捏。
有时候，为了保证商品质量，Sears 也不惜牺牲市场份额。
营销
从Richard Sears 开始吸引消费者的注意力就是Sears 成功的关键，其Catelog 销售营销费用率一直高达
5%，零售业务为2.8%，而竞对由于规模较小不得不用更高比例营销费用，如Ward 为7-8%，JC Penny 则为15%。
实际上，要做到四分之三的美国人每年至少走进Sears 门店，其一直是美国最大的广告主之一。1940 年开始，其
在报纸的广告投放就达到1100 万美元，是报纸最大金主。当时Sears 营销定位一直是本地零售商，主要是其推行
因地制宜不同地区不同服务和政策。然而，随着电视等全国媒体流行，Sears 开始逐步转为全国营销，其定价策略
也开始施行全国统一的策略。作为最大广告金主之一，Sears 有权利要求其电视广告前后节目不能有任何暴力和恐
怖等元素，不利于品牌形象。当然，Sears 的激进营销有时候也伴随着一些行业普遍的"割韭菜"方式，即以低价营
销某一商品，等消费者真的进店时候，这款商品便会神秘没有库存，或者销售会各种理由为消费者推销另外一种
售价更高的商品，遭到监管部门FTC 谴责。除了商业化营销，Sears 也注意社会价值角度创造公司良好形象。比如
最开始以农民顾客为主，公司就提供资金给每个农村雇佣农业专家，为农民排忧解难。此后，公司推出专门农业
基金，后来转变为Sear 基金，主要目的是提高农民收入。在Sears 看来，慈善等增加社会价值的投入并不是一种
时段还款，而Sears 当时消费贷款年利率约在18%，其本身也逐步成为Sears 重要盈利业务。实际上，1980 年代
Sears 还推出了Discover 信用卡，成为美国重要信用卡业务服务提供商。
1930 年早期，一位叫Odell 的保险经纪人给Wood 提议为何Sears 不进军汽车保险业务。Wood 被这个建议打
动，因为从他的宏观判断来看，汽车很快就会在美国普及开来，而Sears 拥有进军汽车保险业务优势：流量和网
点。于是Sears 开始在Catelog 里面搭售汽车保险，且在自有网点为消费者办理业务，很快业务就开始起来了。
此外，与传统的独立保险经纪人销售体系不同，Sears 拥有自己独有的直销体系，一方面受到了传统经纪人抵制，
但却培养了忠诚的顾客。此后，Allstate 还持续尝试进军人寿保险业务，但是却发现其和Catelog 直接协同不
大。最后，由于保险公司天然利益与事故率有关系，Allstate 在提升驾驶安全性上做了一系列正向工作，比如鼓
励年轻驾驶员通过培训，限制酒驾，鼓励气囊等新技术提升驾驶安全性等。时至今日，Allstate 仍然是美国重要
的保险巨头之一，市值340 亿美元。
《Sol Price：Retail Revolutionary& Social Innovator》作者是Sol Price 的儿子Robert Price，而Sol
Price 创立了Fed Mart，开启了折扣店时代，之后又创立了Price Club，开启了会员制连锁。本书是Sol Price
在2009 年去世后，儿子为纪念父亲创作，比较完整简洁的介绍了Sol Price 的职业生涯。
沃尔玛的成功告诉我们低价是零售最终极的奥秘，而Costco 用实践证明还有更低价的零售模式——即会员制
(沃尔玛毛利25% VS Costco 的12%)。而成立于1983 年的Costco 的模式和创始人Jim Sinegal 都缘起于成立于
1976 年的Price Club，本篇我们来看看Price Club 的前世今生，以及会员制零售的前世今生。
Sol Price 的律师生涯
犹太人Sol Price 的父母1910 年左右从前沙皇俄国移民到美国纽约，于1916 年生下了Sol Price， Sol 从
小学习成绩优异，13 岁就进入了高中学习，并从小就有成为律师的梦想(欧美国家，律师掌握着社会运行的基础设
施：法律)。高中时期，Sol 全家搬到了南加州的圣地亚哥，在此他结识了妻子Helen，1936 年，Sol 和Helen 同
时在南加州大学获得了学士学位，Sol 之后又进修了法学博士JD。律师生涯打下厚实的创业基础。毕业后，Sol
Price 在圣地亚哥成为一名律师，并在Helen 父亲引荐下认识了当地有名的律师，并成为其助手，开启不断积累职
业技能和人脉，例如Sol Price 就具备出色的谈判技巧，总能拿到好的Deal。二战时期，Sol 因为视力有一些问
题没有获得前线参战的资格。期间，Sol 同样为各种中小商家解决法律和商业相关的问题，因此也逐渐积累自己对
于商业的兴趣。在政界，Sol Price 也逐步积累上层资源，包括和此后当选总统肯尼迪的关系(后者出席了
FedMart 开业典礼)。犹太人，律师，优越的家庭条件和丰富的人脉资源，这些都成为了Sol Price 之后在商界成
功的重要基础。然而，Sol Price 自己曾经回顾自己职业生涯却说到运气，是他在零售领域成功最重要的秘诀。
Fed Mart 一炮而红
1953 年，二战后的美国经济正在全民复苏。此时，Sol Price 的岳母手上的一座仓库待出售，Sol Price 看了
房子位置后，觉得可以用来做生意。此时，他正好和几个朋友在洛杉矶考察了一个叫Fedco 的零售店，它是会员
制，仅对联邦的公务员开放，所有商品都是低价销售，且公司本身是非营利机构。Fedco 生意火爆，甚至有5000
个圣地亚哥的会员愿意开200 英里跑来购物。Sol Price 对这个模式产生了浓厚兴趣，决定在圣地亚哥借鉴一下。
百货商店是当时主流的零售模式。圣地亚哥的零售当时以百货店模式为主，他们提供丰富的选择，且提供私人的
零售导购服务，在里面购物逛街本身就是一种享受。此外，1930 年代，美国有Fair Trade 法案，规定生产厂家拥
有设定零售底价的权利，免得大商家低价销售，以此来保护中小商家。因为主打购物体验，百货商店的毛利率通
常较高。然而，1950 年代美国经济全民复苏，消费全面兴起也催生了更多元的零售模式，比如折扣店模式，其利
用更低廉的价格吸引用户，掀起了一波零售变革浪潮，而会员制模式则是当时被用来逃避Fair Trade 法案的一种
方式，因为针对会员销售和普通消费者不是一种模式，因此不在此法律管辖范围内。Sol Price 敏锐意识到了折扣
一步验证了FedMart 模式可行性，1950 年代末，Sol Price 的职业正式从律师转变为企业家。
时代造就英雄，实际上像FedMart，Walmart，Kmart 这些后来美国零售业的巨头都起源于1950-60 年代，而
这背后驱动力则同样是美国二战后全民的经济复苏带来的时代红利。进一步，圣地亚哥由于是美国海军重要基
地，二战后有大量军人带来的消费，整体经济发展更迅速。FedMart 崛起看似意料之外，实则意料之中。
随着FedMart 业务不断发展，公司经营品类不断丰富。最开始是食品，引入了罐装的花生食品，销量太高以
至于厂家都不相信，亲自跑到圣地亚哥来考察。之后，FedMart 引入了玩具和圣诞树等装饰。之后，引入了药店，
由于其同样采用低价策略，引起了周围诸多平价药店的反对。之后，FedMart 引入了汽油，Sol 发现Premium 汽油
(高级)进价其实只比Regular 汽油(普通)高一点点，他决定将Premium 汽油在FedMart 采用折扣价销售，由于汽
油生意实在火爆，引来了其他折扣店效仿，也使得当地汽油经销商对FedMart 断供，Sol 从德州找到了汽油供应
商，跨州运输保证了货源。由于Fair Trade 法案影响面积很大，很多日用品如清洁剂、品牌酒价格都不能打折
扣，Fedmart 于是用"FM"作为自有品牌，开发了一系列同类型产品，且以很低价格出售。以洗洁精为例，20 磅的
洗洁精只有同类型品牌一半；FM 品牌的饮料放在百事可乐和可口可乐周围，同样获得了消费者青睐。FedMart 逐
步沉淀了低价，多品类少SKU(同样品类只要一款)的打法策略，成为行业经典打法之一。此外，1970 年代折扣店
全面兴起使得国会开始考虑Fair Trade 法案存在的合理性，并最终仅有酒类被在少数州要求有最低价的要求，其
他商品价格开始放开。为了保证各家商店供应，FedMart 成立了IDC 和UDC 两个供应链公司，Jim Sinegal(Costco
的创始人)成为了这两家公司的负责人。FedMart 发展进入快车道。
在Sol 看来，FedMart 不是折扣店，因为后者的售价是基于常规零售价给与一定的折扣，而FedMart 的商品定
价是基于成本给与少量的毛利。Sol 也反对低于成本销售商品，因为一旦对某些商品这样做，则必须有另外一些商
品维持高毛利才能最终赚回来，他觉得FedMart 需要保持一致性，当一些商品有更低售价地方时，他甚至会告诉
消费者去其他地方购买。Sol 确立了FedMart 降低SKU，聚焦大Size 包装商品的策略。一方面大Size 代表商品低
单位价格(但高客单价)，在多和省选择面前，大多数消费者会选择省；而低SKU 则能够降低运营成本，员工的成
本和福利占零售业80%的成本，而低SKU 则能够有效降低员工的负担和公司运营成本，助力公司维持低价策略。此
外，大Size 也意味着高客单价，这进一步提升了单位员工的效率和商店整体的坪效，实在是一举三得。
Sol Price 的经验理念：客户第一，员工第二，股东第三
与传统零售经营理念不同，Sol 将律师生涯树立的对客户利益的重视和契约关系引入了FedMart 业务当中，他
认为顾客等同于先前的客户，而FedMart 需要持续履行对于顾客的契约责任：保持低价，同时给员工提供优秀的
待遇和福利。1959 年，FedMart 上市，并融资200 万美元。当时公司有5 家店，年营收2600 万美元，利润47 万
美元。Sol Price 在管理上更加强调让员工自己思考，他认为顾客第一，员工第二，股东第三(阿里巴巴？)，这些
都成为了FedMart 公司文化价值观的核心组成部分。FedMart 为员工支付行业领先的待遇，也给他们提出更高的要
求，不仅仅要辛勤工作，还要勤于思考。在Sol 看来，员工应该主动发现问题解决问题，而不仅仅是被动接受问
题。FedMart 有六个恰好的要求：恰好的品类，恰好的位置，恰好的时间，恰好的数量，恰好的商品状态和恰好的
价格。Sol 认为，虽然零售业本身是效率的比拼，但降低成本不能从削减员工待遇去达到目的，而应该在其他地方
改善效率降低成本。从Sol Price 的理念来看，他更倾向于Lead By Context 而不是Control，而不是自己事无巨
细的运营管理。这样的理念好处是能够培养员工主观能动性，比如后来Costco 的创始人Jim Sinegal 就是完全从
FedMart 时代培养出来的杰出企业家。然而，这样的方式，长于战略和创意，却很难在运营效率上做到极致。
从FedMart 到Price Club
1960 年代美国折扣店全面兴起，FedMart 开始经营承压。除了沃尔玛走农村包围城市路线外；Kmart 由SS
Kresge 杂货店全面转型而来，其主要聚焦北部大城市，且大规模进行广告投放和低于成本价销售某些商品来吸引
流量，特别是在保健品以及一些小家电品类；Target 则主要聚焦高端服装等品类。这些折扣店激进的扩张策略，
尤其是Kmart 其定位和新开店的位置都和FedMart 存在显著的竞争，使得Kmart 开始损失市场份额。1963 年，
FedMart 取消了2 美元的会员费，结果客流并没有显著上升，之后又开启了一轮广告营销，客流短暂上升后又回归
1974 年，Sol 再一次去欧洲的度假中访问了欧洲当时几个流行的大卖场新模式。其中，在荷兰，他们参观了
Makro，后者的食品区域设置了会员制度，顾客需要会员才能够在此区域购买，而非食品领域则无需会员卡。Sol
还参观了Hypermarkets 模式，其一般拥有巨大的工厂仓储式销售店面，拥有完整的百货，服装，电子商品等品
类，超级大卖场模式一般拥有超过60 个收银员，在大卖场外部还有出租店面，基于卖场人流进行销售，Sol 对这
种模式很感兴趣，遂于其老板Hugo Mann 聊了起来，这次聊天最终促成后续两家公司的联姻，Mann 的公司收购了
FedMart 的60%股份。Sol 虽然对于出售控股权有少许犹豫，但仍然促成了这笔交易。然而，交易达成后，Mann 立
马恢复了原样，在收购达成后半年的董事会上，他向Sol Price 开炮，最后宣布将Sol Price 踢出总裁位置。
1975 年，Sol 已经接近60 岁，遇到了职业生涯最大的挫折。
Sol Price 一边主导于Mann 方的法律诉讼，一边没闲着拉着自己儿子和外甥成立了Price Company，进行二
次创业。他们把目光投入了FedMart 旗下的供应链公司IDC，他们决定尝试一个仓储式生意，以小B 作为目标用
户，以更低廉价格，革新传统的供应链模式给小B 供货。他们为此进行一轮潜在用户调研，结果不尽如人意，大
部分小商户不愿意因为低价而换取方便的配送服务，还有一小部分人对这种模式根本不感兴趣。Sol Price 依然决
定尝试，他向美国银行贷款了400 万美元，并向亲朋好友融资了250 万美元。公司名称用了自己家族名字，因为
Price 家族在当地已经积累了相当口碑，并加入基于会员制Club 模式，Price Club 应运而生，会员费为25 美
元。显著高于2 美元的会员费让Price Club 能够进一步降低商品的售价。
Price Club 获得成功并启发同行效仿
1976 年，第一家Price Club 在圣地亚哥开业，一开始并不成功，第一周的销售额仅3 万美元，远低于20 万
美元预期。按照前期FedMart 的六个恰好原则，Price Club 在各个方面离预期都有较大差距，公司也进行了持续
调整。此后，圣地亚哥信用卡联盟找到公司说想进行合作，将Price Club 的销售开放给他们的会员，Sol 和管理
团队商量下觉得可行，但还需要考虑原来B 端消费者顾虑，于是产生一个折中方案，B 端还是购买25 美元会员，
而C 端会员则免费购物，但需要多付5%的溢价。此后，Price Club 便成为双重会员结构：B 端25 美元会员，C 端
免费，而这两种会员的平衡点则是年销售500 美元。到11 月，门店周销售额达到15 万美元，会员规模突破1.3
万，B 端会员突破1500，生意基本进入正轨。Price 的经营策略基本遵循了FedMart 之前路径，比如低价，比如低
SKU(Price Club 3 千，其他折扣店5 万)。以1979 年Price Club 的财务数据对比1969 年的FedMart，毛利层面
FedMart 是30%(与一般折扣店相当)，然而Price Club 仅有11.7%(与Costco 相当)；FedMart 总运营费用率为
17%，Price Club 仅为9%；Price Club 的坪效是FedMart 的两倍；FedMart 的应收账款/库存为60%，而Price
Club 为90%(数值越大说明资金利用效率越高)。Price Club 在各方面数据都比FedMart 模式更加高效。Price
Club 加入了"网红食品"热狗(Costco 网红)，并售价1.5 美元，此后36 年没涨价。
1978 年，Home Depot 的创始人Bernard Marcus 参观了Price Club 深受启发，并于1979 年借鉴仓储模式开
设第一家专注于家庭硬件销售Home Depot。1982 年一个西雅图的商人Bernie Brotman 找到Price Club 说想合作
在西雅图开一家店，公司高管讨论后不愿意放开加盟，且公司可以自己进入西雅图市场于是拒绝了服务，后来
Brotman 找到了Jim Sinegal 创立了Costco，1983 年在西雅图开设了第一家会员式仓储店。1982 年，借鉴
FedMart 的理念创立了Walmart 的Sam Walton，在此来到Price Club 视察，并与Sol Price 进行了友好会谈，后
者知无不言的进行了分享，1983 年第一家Sam's Club 正式开业。
Price Club 与Costco 合并
Sol 对于房地产业务一直保有热情，一直精于亲自选址，而高管团队其他几个人的选址能力却不强，而Sol
本人的精力有限，导致Price Club 的扩张速度慢于同行(老板太过事必躬亲的局限性)。此外，Price Club 在美国
东部和加拿大的扩张都几乎采用了"联邦制"，即独立的公司架构和管理团队来执行扩张策略，东部公司同样缺乏
选址专业人才而扩张缓慢，而在加拿大的合作伙伴能力较强，Price Club 在加拿大到1993 年扩张到16 家店。
Price Club 还和墨西哥本地零售商合作开辟市场，到1993 年，总共有97 家店，位于美国，加拿大和墨西哥。
1983 年Sam Club 和Costco 几乎在同一时间开业，且开启了激进的扩张策略。同时，他们激进拓展进入新鲜
食品:肉、烘焙等，以及药店等必需品领域，而Price Club 在新鲜食品品类扩张却犹豫不前，这两个强劲竞争对
手开始进入Price Club 的腹地，同时发展速度超过了Price Club 的速度。此外，类似Home Depot、Staples，
理层掌控，可以看出Costco 成为了新主体的主导方。1994 年，由于理念不合，Price 和Costco 又进一步分家，
将房地产业务剥离成立Price Enterprice，而后者则继续专注于零售业务。Price 又打造了类似仓储式零售品牌
PriceSmart，同样由于缺乏良好经营与2003 年遭遇现金流危机，通过Sol Price 本人资助和债权人债转股才转危
为安，由此也再次证明了Sol Price 发明了会员制仓储零售模式，但却成为了前浪，核心还是缺乏卓越的执行
力。Price Club 有顶级的创意，但缺乏顶级的执行力。反观Costco，却凭借James Sinegal 卓越的管理运营能力
一跃成为全球会员制仓储店龙头，真正将会员制零售模式发扬光大。截至2020 年，Costco 营收达到1630 亿美
元，全球拥有接近800 家店铺，会员规模超过1 亿。从经营效率来看，Costco 近年来一直保持2%左右的净利润
率，其中会员费(高级120 美元；普通60 美元)占其经营利润的70%。为了保持低价竞争力，其日常商品加价幅度
不超过14%，KirkLand 标签商品(自有品牌占销量三分之一左右)加价幅度不超过15%。Costco 为了维持低价不惜
和巨头对抗，2009 年就曾停止销售可口可乐，因为其价格不能满足Costco 的要求。
Costco 为何从规模上干不过Walmart？后者年销售额超过5000 亿美元，核心还在会员结构上，Costco 会员价
格为60 美元，则1200 美元是临界点，Costco 针对年销售额超过1200 美元顾客是更好的选择，而这本身就是一道
门槛。当然，会员制可以进一步增加用户的忠诚度，和口碑传播效应。比如，Costco 在美国零售行业的用户满意
度就一直名列前茅。亚马逊的Prime 会员和保持低价的理念同样受到Costco 的启发，但相比Costco 会员以入场
券为主，Prime 会员拥有2 日达的显著权益。总而言之，对于大体量的顾客，Costco 模式已经做到极致低价，基
本是线下零售的终极模式了，其未来竞争对手大约只有线上了。
《富甲美国——沃尔玛创始人山姆沃尔顿自传》
山姆沃尔顿(Sam Walton)生于1918 年美国俄克拉荷马州，山姆的父亲托马斯是个老实的买卖人，却有着很强
的谈判技巧。从小时候，山姆和兄弟巴德就学会了为家里挣钱，也养成了绝不乱花一分钱的理念。1930 年代山姆
的进入密苏里州立大学，大萧条期间他必须每天推销报纸、送报纸打工，每年靠这个能赚到5000 美元。毕业后，
山姆进入JC Penny 公司，每月75 美元，期间遇到了未来的妻子海伦，1943 年两人完婚。1945 年山姆从二战归
来，在阿肯色州的波特镇，花了2.5 万美元买下一家富兰克林小店，其中2 万是岳父资助。但街对面的斯特林商
店是其强劲对手。山姆不仅通过阅读任何一本能到手零售业书刊学习，还从研究街对面的竞争对手进行学习。富
兰克林要求加盟店80%商品要从总部购买，这样年底才能拿到一笔折扣返点，然而，山姆总是尽可能自己去找供应
商直接购入商品，与富兰克林供货抽取25%毛利相比，这些供应商仅抽取5%，降低中间商成本使得山姆的商店能
够比竞争对手更低价格出售商品。山姆发现一件进价80 美分的东西，如果将它的价格定在1 美元，会比定价1.2
美元卖出数量多3 倍之多，从而实现薄利多销。他贷款1800 美元买了一台冰淇淋机，结果大获成功，这个新鲜事
物成为小镇居民光临山姆的店的重要原因之一。仅仅2 年半时间，他们就还清了借款。当山姆听说竞争对手扩大
面积时，他迅速找到房东租下店面，开了一家鹰店，虽然这家店始终没有赚过钱，但起到了阻止对手做大的作
用。到了1950 年，营业额已经达到25 万美元，每年纯利润达到3-4 万美元，成为富兰克林加盟店中首屈一指的
店面，也成为阿肯色州最大的商店。就在此时，房东拒绝续租，而是收回店面并买下富兰克林的加盟权交给儿子
经营。山姆被迫出让了自己苦心经营5 年的店面，32 岁的他准备二次创业。他带着5 万美元来到小镇本顿维尔，
买下了哈里森百货店，并与旁边理发店签订了99 年租约，并加盟富兰克林自助售货模式。7 月，第一家沃尔顿廉
价商店正式开业。1952 年，山姆在小镇费耶特维尔开了第二家沃尔顿廉价商店，并仍然采用自助售货模式。山姆
雇佣了第一名经理维拉德沃克，管理这家新店，后者可以从商店销售额里抽取百分之一作为红利。山姆不断寻找
新奇的商品用以促销，当时呼啦圈火爆全美很难进货，山姆马上自己生产卖掉了无数呼啦圈。此时，购物中心开
始兴起，山姆和兄弟巴德在堪萨斯州一家购物中心开了一家富兰克林大型店。从行业趋势上，此时美国零售连锁
1962 年已经进军零售业17 年的山姆，开设第一家折扣销售店，其中兄弟巴德投入3%，招聘店经理投入2%，
山姆夫妇投资95%，店铺取名Wal-mart。虽然店铺装修很差，但定价比竞争对手要低20%。实践证明，只要价格
低，顾客对于购物环境根本不在意，在一个人口只有六千人的小镇上，折扣店行情不错。这家沃尔玛第一年营业
额是100 万美元，虽然低于购物中心店的200 万美元营业额但比普通百货高出几倍。除了沃尔玛还有其余的三家
折扣店玩家。SS Kresge 拥有800 家百货连锁的公司，在密歇根开了一家折扣店叫K-Mart；伍尔沃斯开设了
Woolco Chain；代顿哈德森开设了第一家Target。当时沃尔玛绝对是行业最不起眼的，在随后的5 年里，K-mart
开设了250 家店，销售额达到8 亿美元；而沃尔玛只有19 家店，销售额为900 万美元。然而，30 年后，当时所有
的个体折扣店悉数倒闭，除了Woolco 四家中的三家发展为全美最大连锁零售公司，而沃尔玛成为了最大一家。
农村包围城市
与K-mart 等从大城市发家显著不同的是，沃尔玛是从竞争相对较小的小镇起家，这也无形中成为沃尔玛崛起
的核心要素之一。当时竞争对手们纷纷进入大城市，比如Kmart 不会在人口小于5 万的镇上开店，而吉布森也不
会选择人口少于1 万的镇子。而即使是人口只有5000 人小镇，沃尔玛也会开店。只是因为二战后，汽车工业的大
发展，人们开始迁入城郊小镇生活。缺乏购物中心的小镇顾客的强烈需求，正是沃尔玛崛起核心要素。此外，沃
尔玛建设分店时，必须要控制在每家分店配送路程不能超过一天车程，沃尔玛扩张的节奏是一个州接着一个州，
步步为营。由于沃尔玛往往在一个地区拥有很高的密度，这也间接加强了人传人口碑传播效应，为沃尔玛节省了
广告投入费用。平均每个州都有80 家门店，远远超过竞争对手。由于采用这种"农村包围城市"的拓展战略，前期
沃尔玛在小镇扩张几无竞争对手。同时，尽可能降低开店成本，可以使价格保持在尽可能低的水平。
天天低价
沃尔玛诞生初期，山姆专注于尽可能的低价销售，并不在意商品品质(可退货)和购物环境(低租金)，传统百
货普遍加价率在50%，而沃尔玛主动将毛利控制在30%。针对高频刚需产品，沃尔玛将其摆在最显眼位置低价促
销。如果动销不好，就换其它品类。山姆说，沃尔玛的珍爱时刻，实际上是选定的爆款促销产品卖到脱销的时
刻。而其他百货店竞争对手，太过习惯于45%以上的利润了，对他们来说，要降到30%几乎是不可能的，所以沃尔
玛可以持续拓展领地，一个典型创新者窘境。
物流体系
60 年代末，沃尔玛连锁店已经有12 家，百货店14 家，此时的管理还很粗放，采购模式也不精细，只是规定
一个大致预算。此时山姆感觉到，必须引进核心管理人员，帮助公司可持续发展。此时沃尔玛还是手动记账，山
姆开始拥抱高科技，考察计算机技术，引入第一位高管费罗德阿兰德，筹建物流仓库和配送体系。之后引入罗恩
迈耶等出色高管加入，创立了整合订货、交叉配送的物流体系，以及内部通讯系统等尖端科技。这为后来沃尔玛
的迅速扩张打下坚实的基础。
合伙机制
低价促销让沃尔玛站稳脚跟，而合伙人机制真正调动了每个雇员的积极性。1960 年代，沃尔玛只有分店经理
可以参加合伙人分享计划，随着公司发展，山姆愈发意识到建立店员和顾客之间良好互动关系非常重要，此外，
山姆参观了一家叫刘易斯的公司，他们每位店员都被称为合伙人，这个模式深深的启发了他。1971 年，沃尔玛开
始了一项向全体员工的利润分享计划，公司平均将工资的6%的数额作为利润分享。在公司至少待够一年，或者每
年工作至少1000 小时的员工，都有机会参与。此外，沃尔玛还推广雇员优先购股计划，员工可以以工资扣款方
式，低价购买公司股票。到1990 年代，沃尔玛超过80%员工持有公司股票，这项计划也使得很多员工受用终身。
合伙人制度充分调动员工积极性，培育了员工的归属感。比如，沃尔玛的损耗率大约只有行业平均水平的一半。
1970 年10 月，沃尔玛发行20%股份，登录资本市场，为快速扩张筹备资本。整个1970 年代，沃尔玛不断引
入高质量的高管，例如大卫格拉斯，后者对于沃尔玛现代配送系统做出了最大的贡献。此外，沃尔玛也完成了公
司制度章程等体系化建设。在此期间，沃尔玛展现出了惊人的增速：开店速度不断加快，从1970 年32 家店，扩
张到1980 年的276 家店，从每年约开10 家增长到每年40 家。与此同时，单店营收从100 万增长至430 万美元，
总营业额也从1970 年3100 万美元增长至1980 年12 亿美元，利润也从120 万美元增长至4100 万美元，各项指标
亿多美元建设了计算机和卫星通信系统。山姆说，沃尔玛的特点就是在最需要的时候能够拥有合适的人才从事合
适的工作，而正是这点使得沃尔玛能够长青。保持精简，下放职责，听取最基层的声音，保持上下的沟通是沃尔
玛高效运营的关键因素。
1976 年，Sol Price 创立的PriceMart 是首创零售会员店模式。他们将毛利压缩到10%，远低于行业22%标
准，他们针对不仅仅是普通顾客，甚至包括小企业业主，只要缴纳一笔会员费，就可以在会员店购物。沃尔玛也
跟随推出了山姆会员店，大获成功，其1983 年开张到1990 年代零售额就超过100 亿美元，拥有217 家分店。
应对竞争
从Kmart 开设第一家店开始，山姆就投入很大精力研究竞争对手。Kmart 时任CEO 哈利坎宁安说，沃尔玛吸
取了Kmart 几乎所有原创构想。70 年代中期，千店巨头Kmart 向百店的沃尔玛发动了攻势，他们在沃尔玛业绩最
好的四个镇子开启了分店。一位分析师写到："沃尔玛成功的要素是其一直选择缺乏竞争的小镇市场，而与Kmart
竞争或许将影响沃尔玛进一步扩张，我们认为公司未来是不确定的，甚至随时可能垮台"。此时的山姆几乎力排众
议表示，我们应该站起来和他们战斗，而不是规避竞争。出人意料的是，他们几乎打了个平手，Kmart 并未从沃尔
玛手上抢到可观的顾客。面对Kmart 的紧逼趋势，沃尔玛选择收购区域小型连锁进行扩张。一系列收购的成功进
一步增强了沃尔玛对于增长的信心，此后每年新增店数量达到100-150 家。
到了1984 年，沃尔玛已经有640 家分店，每年销售额超过45 亿美元，利润接近2 亿美元。虽然，在行业中
各家折扣零售商各项能力都得到了显著提升，但并没有任何一家能够像沃尔玛一样拥有这样规模同时保持高效
率，同时保持低成本，员工优质服务等，沃尔玛仍然具有显著发展优势。到1990 年代，沃尔拥有20 个配送中
心，绝大多数距离其服务的分店只有一天路程，沃尔ji 玛的仓库能够提供分店需要的85%的货品，而竞争对手大
约只能提供50-60%。此外，沃尔玛的分店从计算机下单到收到补货时间间隔只有2 天，公司还有一种"快速交付"
方式，能够缩短至1 天。而竞争对手(大多没有自己运输网络)大概要5 天甚至更多时间。事实上，庞大且高效的
自营物流体系同样是沃尔玛核心竞争壁垒之一，这一点在亚马逊崛起过程中也充分借鉴了沃尔玛的经验。
1960-1990 这30 年，沃尔玛呈现了惊人的增长态势，年营收复合增速处于35-45%区间，新开店数量增加到
1528 家，且单店收入迅速增长(1700 万)，于此期间利润增长幅度与营收基本相仿，且利润率维持在3.5%左右区
间，到1990 年代，沃尔玛已经成为世界最大的零售商了，而且规模还在持续增长。然而，在山姆看来自己的目标
一直是打造全球最好的零售商，而不一定是最大的，他甚至考虑过等沃尔玛收入到1000 亿美元时候，把公司拆成
5 家200 亿美元公司。
山姆总结了创业沃尔玛的成功十条企业家经营法则：献身事业；与员工分享利润，视他们为合伙人；激励你
的同事；与同事尽可能多交流；激励同事为公司做每一件事情；成功了便尽情庆祝；倾听公司每一个人的意见；
超越顾客的期望；比竞争对手更好的控制成本；激流勇进，独辟蹊径，藐视常规。零售企业不断往前发展的底层
驱动力：不断降价，不断提效，在低价基础上不断精进服务，从省开始，最终在"多快好"多个维度持续精进。
《Jeff Bezos in his own words》《一网打尽——贝佐斯与亚马逊时代》
Jeff Bezos1964 年生于新墨西哥州，之后父母就离婚了，母亲与其继父结婚，贝佐斯的生父在多年后才知道
自己有这么个杰出的儿子。在儿童和学生时代，贝佐斯很快就表现出异于常人的智力和品质。1986 年，从普林斯
顿大学毕业后，其最开始进入一家高科技公司Fitel。1988 年来到华尔街加入Bankers Trust。1990 年，26 岁的
贝佐斯进入了华尔街著名的量化投资基金D.E. Shaw & Co，贝佐斯成为了公司最年轻的VP。在量化基金工作很多
方面塑造了贝佐斯的习惯，例如面试流程，贝佐斯经常会提出：美国有多少台传真机？这种开脑洞的问题，用来
考察面试者的思维能力。1993 年，贝佐斯研究了一系列数据后发现，当年互联网使用人数年增长率达到2300%。
70%。他说，如果不成功，这个感恩节我就回家。由此，亚马逊确实是从家族企业模式开始的。1995 年，亚马逊再
次融资时候，其家人信托又投入了14.5 万美元。1995 年，西雅图商人尼克哈诺尔召集了60 位潜在投资商，争取
为亚马逊投资100 万美元，每人约5 万美元。在沟通时候，贝佐斯含糊地描述了亚马逊未来发展前景，并预计到
2000 年公司销售额能达到7400 万美元，乐观情况下能达到1.14 亿美元并实现盈利，实际上，亚马逊2000 年销售
额是16.4 亿美元，净亏损14 亿美元。他把公司估值定为600 万美元。公司有70%几率会失败——这句话跟他和家
人说的一致。实际上，科技产业的最大魅力就来自于未来不可预期性，就像贝佐斯1995 年对于自己5 年后预测一
样。1996 年，互联网资本热潮兴起，亚马逊得到了KPCB 风险投资800 万美元融资，估值达到6000 万美元。
1995 年春，网站测试版上线，虽然内容贫乏，且只有文字展示，但是已经有了100 万条目。亚马逊最早的模
式很简单，就是收到消费者订单后，从两大销售商那里按照批发价订购，卖价是标价的5 折。年中，贝佐斯决定
让用户能够发表评论，他认为这会有利于公司的发展。当然，他会对那些有攻击性的评论严格把关。上线第一
周，收到了1.2 万美元订单，但只送达了846 美元图书。第二周，他们收到了1.4 万美元订单，发出了7000 美元
的图书。公司从一开始就疲于应付订单交付。实际上，当时公司一直没有专人负责图书包装，当订单量大的时
候，交付就会延迟，员工经常在地上配货，干到夜里。对于一切外链达成的交易，亚马逊给予流量方8%的佣金。
1996 年的亚马逊已经扩张到了150 名员工，不到三分之一在仓库中工作。亚马逊决定为每一位顾客建立一个个性
化的页面，把有相同购买记录的顾客集中在一起，然后列出每一组感兴趣的书单，这款被称为similarities 的功
能已上线就引起销售额暴涨。
1996 年，亚马逊的营业额为1600 万美元，竞争对手巴诺书店销售额20 亿美元。1997 年，成立3 年的亚马逊
也准备IPO 上市。那段时间，贝佐斯努力抓住任何公开场合讲述公司创业历史，并强调公司名称为Amazon.com，
用来让大家记住这个网址。5 月15 日，亚马逊成功上市，公开上市募集了5500 万美元资金，亚马逊股价在未来3
年时间仍将屡创新高，直到泡沫破裂。1997 年的亚马逊仍然没有自己的库存商品，它只是简单从销售商订购货
物，然后迅速出货，完全采用轻资产运行。1997 年8 月，贝佐斯邀请了在沃尔玛管理信息系统部的达尔泽尔担任
首席信息官，开始搭建公司底层信息流体系。此后，贝佐斯又挖来了沃尔玛退休的物流副总裁莱特。这两个人将
负责为亚马逊搭建物流系统。贝佐斯对系统的要求是比现在大10 倍，且应该是可以应万变的体系。亚马逊的销量
仍然在以每年300%速度提升。莱特第一年就花了3 亿美元。在IPO 之后，贝佐斯认为扩品类势在必行。首选是与
图书最像的品类：音乐和DVD，6 周后，亚马逊成为了最大的线上DVD 售卖商。1998 年5 月，亚马逊通过垃圾债募
资了3.26 亿美元，次年2 月又募集了12.5 亿美元，正是这两笔资金帮助公司渡过了互联网泡沫破裂。
1998 年后，亚马逊进行了一系列收购和投资。包括对于英国网络书店BookPages，德国网络书店Telebuch，
网上市场Exchange.com，第一家社交网络PlanetAll，网上信息收集网站Alexa。发展过速的亚马逊内部有些混
乱，这些公司大部分高管在随后1-2 年离开。此外，亚马逊还投资了网上药店Drugstore.com，宠物用品
Pets.com 等一系列公司。然而这些公司在互联网泡沫中几乎全军覆没。在当年的致股东信中，贝佐斯同样反思
到："我们投资和收购这些公司是因为亚马逊当下不会进入这些赛道。然而，我们低估了一家初创公司达到存活条
件的难度"。
1998 年6 月亚马逊推出了作家排行榜功能，同时还申请了一项叫"一键下单"的专利，这个系统可以预存顾客
信用卡信息等，当顾客下次购物时候只要一键就可以实现下单。不断降低下单门槛，便捷下单过程，构筑亚马逊
平台壁垒。这份长达19 页的专利申请于1999 年秋通过批准。而这项专利被亚马逊开始用来控告巴诺书店、以及
1998 年出现的eBay 等竞争对手的利器。
eBay 成立成立于1995 年，是线上拍卖网站，其采用轻模式1997 年就盈利570 万美元，1998 年盈利4740 万
美元，1999 年盈利2.247 亿美元，其每一笔销售都有一定佣金收入。实际上，在未来相当长一段时间内，eBay 都
更受华尔街的欢迎，而不是亚马逊。在尝试收购eBay 无果后，贝佐斯命令部下用3 个月的时间复制eBay。1999
年3 月，亚马逊的拍卖业务正式上线，然而由于当时eBay 已经在优势品类建立了巨大优势，亚马逊这个新业务并
未获得任何用户关注。贝佐斯后来把这项业务改名为ZShop，仍然未能成功。实际上，亚马逊的第三方购物平台直
1999 年，公司销售额增长了95%，吸引了300 万新顾客，注册账户达到2000 万。公司员工数量从上一年1500
名增长至2000 年7600 名。此时，华尔街对于互联网公司的愉悦气氛已经消失殆尽。2000 年是亚马逊发展历史上
最困难的一年，当年公司营收16 亿美元，亏损达到14 亿美元。公司市值从1997 年年底14.5 亿美元上涨至最高
300 亿美元，但随后下跌至60 亿美元附近。股价的单边下跌使得员工的期权变得一文不值，公司士气开始下跌。
另外，公司还宣布裁员1300 名，占比达到15%。这与过去几年公司持续扩张的趋势截然相反。2000 年初，雷曼兄
弟可转债分析师苏里亚发布一份报告称，公司在未来4 个季度中，现金流会枯竭。贝佐斯坚称苏利亚的分析师错
的。他与CFO 坐下来仔细研究公司资产负债表，虽然公司增长是合理的，但固定成本，特别是物流中心和工资两
大块开销太大，必须大幅度缩减开支。贝佐斯在内部备忘录中称，亚马逊正在打地基，并将于2001 年第四季度盈
利。在1997 年致股东信中，贝佐斯坚称亚马逊会把长期成长放在短期利润前面，然而，在压力下，他的经验策略
被迫发生转向。此外，2000 年，贝佐斯从银行贷款20 亿美元以缓解公司资金危机。之后，其与玩具城达成合作，
获得后者6000 万美元投资，也解决玩具供应链问题。亚马逊也和索尼达成了合作，解决电子产品供应链的问题。
贝佐斯对用户体验的关注可以用沉迷来形容。比如其对于客服服务的标准是要持续降低平均通话时间和每一笔订
单与顾客接触的频次。因为，贝佐斯觉得最好的服务应该是顾客不需要和平台交流，他讨厌顾客打电话进来。此
外，贝佐斯公开了自己的邮箱Jeff@Amazon.com，任何人都可以给他发邮件投诉用户体验相关的经历，而他本人则
会查看每一封邮件，且时常会转发给相应部分负责人。这样仅带一个"？"的邮件被认为是亚马逊内部优先级最高
的任务，一旦收到，必须第一时间解决。
虽然模仿eBay 的拍卖网和后续ZShops 都失败了，贝佐斯并没有准备放弃第三方销售的市场。2000 年，他召
集众多高管成员研究为什么第三方销售不见成效。亚马逊网站的流量主要集中在其可靠的产品品类上——eBay 上
搜索某些书出来几十个结果，而亚马逊只有1 个，这是诸多消费者选择亚马逊的原因。而要让第三方销售有所起
色，这些商品必须跟自营商品放在同一个页面上。2000 年11 月，亚马逊Marketplace 商店上线，主要经营图书，
第三方图书(含二手)可以与自营产品出现在同一个页面供消费者选择。这项服务引来内外部一些反对声音，比如
可能会将一部分销售收入拱手让给竞争对手，抱怨亚马逊用二手书取代新书销售等。但在贝佐斯看来，只要能给
消费者带来更多选择或者更优质体验的服务就应该提供，更何况如果谁比公司卖得便宜，那就让他们去卖，同时
需要研究为什么他们可以更便宜。2000 年，第三方销售占比约为6%，这一比例到2005 年提升到28%。
2001 年，亚马逊仍然处于提高运营效率，追求盈亏平衡周期中，图书销售仍然占亚马逊收入大半。CFO 尝试
说服贝佐斯提价，贝佐斯似乎也准备表示赞同。然而，一次会议很快改变他的主意。贝佐斯遇见了Costco 的CEO
Jim Sinegal。后者每家店大约有4000 个SKU，全部加价14%，公司不做广告，每年从会员费获取大量利润。贝佐
斯深以为然，只要亚马逊能给消费者持续提供低价，公司就能持续扩张规模，实现薄利多销同时建立更深壁垒。
2001 年，亚马逊宣布将图书和音像制品降价20-30%。在7 月财报分析师会议上，贝佐斯说零售商分两种，一种是
想方法怎么赚钱，一种是想办法为顾客省钱，我们属于第二种。
亚马逊当年还邀请了管理学家Jim Collins 来公司介绍了他即将出版的《Good to Great》成果，其向亚马逊
高管描述了飞轮效应(FlyWheel)和自我强化的定义，而贝佐斯则将其称为亚马逊进入良性循环的法宝：以更低价
格获取更多顾客，更多顾客则意味着更多销量，而且也会吸引更多第三方销售商家。规模效应使得收入增加，但
亚马逊在物流中心和服务器等领域成本则是固定的，也会导致亚马逊有更多利润，而更多利润则能够使得价格进
一步降低，这样其飞轮就能够持续运转。
在削减成本的过程中，贝佐斯认真思考停止一切电视广告营销。他让营销部组织一项实验，即在某些地区进
行宣传看看销量是否会上升，这最终导致亚马逊决定终止所有的电视广告，其营销中心也进一步关闭。贝佐斯认
为口碑效应可以起到向顾客宣传亚马逊作用。
亚马逊精简公司结构和汇报文化。贝佐斯认为，员工之间的合作是在浪费时间，最容易出现问题的部门才最
适合解决问题。处于降低成本的原因，公司在内部开始削减中层岗位。亚马逊还按照"两个披萨团队"模式进行重
组，即员工们要组成不多余10 个人独立团队(两个披萨就能吃饱)。此外，亚马逊还把内部汇报的格式从PPT 转换
到了word，且要求员工将汇报内容控制在6 页以内，但可以加上脚注。
损困局，当时亚马逊每单运费成本是8 美元，如果Prime 会员一年订单达到20 个，则其160 美元运费成本会远远
超过79 美元会员费。但贝佐斯坚持推出这项服务，因为他觉得这样服务能加速亚马逊的飞轮，长期来看，收入增
速会快于成本增速，而规模效应则能够在长期为亚马逊赢得更多利润。2020 年，亚马逊全球Prime 会员突破2
亿，这些是亚马逊电商帝国的根基。
亚马逊的物流中心是仿造沃尔玛建设的，其应对大订单的能力足够的，按应对多样不同消费者订单则效率不
高。负责物流的副总裁将物流中心升级为Fulfillment Center，并设置了每个物流中心的运送量，出货量，单件
货品包装成本及运送成本等指标。关闭不达标的物流中心。此外亚马逊还自研了物流中心管理软件，弃用了第三
方软件，进一步提高了精确度和可控性。最终，单位成本，运送时间等效率不断提升，发货时间最低缩短到4 个
小时，而最初需要三天，而当时行业平均水平是12 小时。到2002 年，亚马逊又给顾客提供连夜、两天和三天内
到货选择，但顾客需要额外付费享受服务。实际上，FC 中心成为亚马逊电商业务核心竞争壁垒，也成为了其飞轮
运转的根基。
2007 年，亚马逊推出了FBA 服务，第三方商家可以把货品入仓亚马逊的Fulfillment Center，之后的服务全
部由亚马逊提供。此外，这些第三方商品与亚马逊自营商品一样可以被Prime 会员和Super Saving Shipping(免
费包邮项目)收录。之后，亚马逊还针对有能力自己提供满足Prime 会员两日达送货服务的商家开启了Prime 会员
大门。至此，FBA 进一步成为了与Marketplace(第三方销售)和Prime 会员互补的亚马逊经营飞轮重要基础设施。
2013 年致股东信中，贝佐斯提到四分之三的商家表示其加入FBA 后销量提升了20%。
2003 年，贝佐斯发现珠宝零售价是批发价的两倍甚至三倍，他认为珠宝是亚马逊下一个大机会。亚马逊的珠
宝业务主管制定了先让第三方商家在Marketplace 进行销售，然后公司边看边学的策略。然而，贝佐斯对于这个
方案不满意，他认为亚马逊应该给用户提供比传统零售更丰富的选择和更低廉的价格。2004 年春天，亚马逊开始
售卖珠宝，其中自营占比三分之一，第三方占比三分之二。亚马逊还和社会名媛希尔顿等签约，用来推广。然
而，亚马逊的珠宝业务未能发展及预期，顾客还是希望走进实体店挑选戒指，不久，亚马逊开始把重心放在了鞋
类和服装上。2004 年，亚马逊的员工总数达到9 千名。在经历几年调整期后，业务重回增长状态。从品类上，拓
展了体育用品，服装，珠宝等新品类，从市场上除原来英国，德国，拓展到了日本和中国。贝佐斯仍然在为他的
"Everything Store"宏伟蓝图而努力。
2004 年，亚马逊迎来十周年，而股票却下跌了12%。在覆盖亚马逊23 位分析师中，有18 位持否定态度。
eBay 轻资产模式仍然被认为是电商领域更理想投资对象。更加令人羡慕的是，Google 于2004 年上市，其市值达
到亚马逊的四倍多。显然，在当时主流观点来看，以固定价格在线零售模式有些过时了，而来自于人才方面的竞
争则进一步加深了大家对于亚马逊未来的担忧。而随着Google 搜索发展，亚马逊也开始集中开发自己搜索引擎，
并发布了书内搜索等用户喜欢功能。
云计算AWS
2002 年一次会谈中，一位出版商向贝佐斯展示了一个爬虫程序，可以即时获取亚马逊网站上相关数据，包含
价格、销售排名、产品等数据，反馈给第三方商家。贝佐斯在内部组织了团队，并下达命令开发一套全新API，让
亚马逊商家能够依据亚马逊网站数据发布商品，包括定价和使用官方详细产品说明，并使用公司的支付系统和购
物车。这项目服务得到一个正式名称Amazon Web Services，AWS。亚马逊偶然开拓了公司增长第二级。
当时，贝佐斯非常倾心一本叫《Creation》的书籍，其作者Steve Grand 是1990 年代视频游戏《生物》的开
发商，他在书中提出其创造智能生命的方法就是专注于设计简单计算构件"原语"，然而等待生命的生成。贝佐斯
认为公司也应该将基础设施最小化，变成最简单原子构件，并允许开发商灵活使用。正式基于这样理念，亚马逊
AWS 团队开发了弹性计算云，这项服务成为了AWS 的核心。贝佐斯后来将AWS 的计划递交到董事会，KPCB 的合伙
人John Dueer 问了一个问题："亚马逊为什么要进入这个行业？"贝佐斯的回答是"因为我们也同样需要它"。实际
上，AWS 早期发展并没有得到多充分重视，2006 年3 月，亚马逊推出了简单存储服务，允许其他开发商在亚马逊
服务器存储文件，如照片、视频和文件等。上线后一个月，服务中断了9 小时，但外界几乎没有人注意到。在讨
子设备。硬件能力建设昂贵且复杂，但大家都知道贝佐斯一旦下定决心任何人都很难改变他的想法。实际上，当
时亚马逊高管们正在痴迷于另外一本叫《创新者的窘境》(The Innovator's dilemma)，这本书指出大公司的失败
往往是因为他们不愿意接受大有前途的新市场，因为新市场可能会破坏他们传统的业务。贝佐斯直接从这本书吸
取教训，而电子阅读器Kindle 就是贝佐斯对亚马逊自我颠覆创新的最佳定义。Kindle 的开发过程与当初想象一
样艰难，亚马逊对于硬件设备研发陌生，以及贝佐斯本人对于设备性能和设计极高要求(贝佐斯坚持设备应该在读
者手中消失)使得过程十分漫长。外包设计商五角花了2 年时间设计Kindle，贝佐斯坚持设备要加入一个类似黑莓
手机的键盘，最终双方矛盾不可调和，五角团队退出了Kindle 的研发。此外，贝佐斯对于Kindle 内容库要求也
很高，希望在硬件发布时至少有10 万种新图书供读者选择，亚马逊利用自己在图书渠道领域"威逼利诱"终于凑齐
了目标数量的电子书。此外，亚马逊之前在出版商中收购纸质和电子书价格相同(都为刊例价的5 折)，但亚马逊
决定将电子书单价定在9.9 美元(模仿iTunes0.99 美元/首歌曲定价)，亚马逊决定暂时对定价策略保密。此外，
这种定价策略基本意味着按现有价格卖一本电子书亚马逊要亏损5 美元，但贝佐斯坚持认为未来可以逼迫出版商
降低电子书价格。历时3 年研发，2007 年11 月亚马逊终于在纽约发布了Kindle。最初其定价为399 美元，其一
经推出便销售而空。事实证明，在Kindle 走红过程中，9.9 美元低价定价策略同样至关重要。2009 年，在iPad
还没有发布前，Kindle 占据了90%的阅读市场。同年，亚马逊推出一款名为Encore 的项目，允许作家直接在
Kindle 商店发布自己新书或者绝版书，并获取70%的销售分成，开启了亚马逊直接出版的进程。2010 年，iPad 的
发布又使得电子书市场江湖重新涌动。2012 年亚马逊电子书市场份额下降到60%左右，而苹果推行代理制度，出
版社自主定价，平台和出版社利润3:7 分成，亚马逊后来也被迫接受了这一定价模式。有意思的是，在代理模式
下亚马逊利润反而更高，由此亚马逊不断降低硬件价格，不到2 年，最便宜的Kindle 价格下降到79 美元。
2008 年，亚马逊开始在西雅图尝试亚马逊的生鲜项目。在互联网泡沫时候的并购失败经验让亚马逊在增长最
迅速时很少进行并购。仅有的项目包括2004 年以750 万美元收购中国的卓越网，2008 年以3 亿美元收购有声书公
司Audible 等。2008 年，亚马逊通过2 笔收购进入了鞋类和母婴两大品类，其中第一笔是收购了由华裔谢家华创
立的Zappos，鞋类特色是品类繁多，对于同一款产品都有不同颜色、尺寸、宽度等参数，用户由此非常需要试穿
和退货等服务。Zappos 于1999 年建立，专注于鞋类的电商平台，在2008 年营收超过10 亿美元。亚马逊最终以9
亿美元价格收购了后者。此外，亚马逊还于2010 年收购了拥有Diapers.com 的公司Quidsi，补充了母婴品类布
局。2017 年亚马逊进一步收购了美国高端生鲜品牌Whole Foods。
2007 年，虽然当时资本市场主流观点仍然认为亚马逊只是一个骗局，其永远不会盈利。但少数华尔街的分析
师敏锐从第三方商家洞察到，亚马逊平台访问量持续增加，而其竞争对手平台流量持续减少。但是，贝佐斯持续
13 年对于亚马逊增长飞轮的打造效果开始初步显现：首先是加入Prime 会员后，用户的销售额平均翻番(身份认同
让忠诚度不断提升)。2007 年Q1 亚马逊的营收第一次突破了30 亿美元，同比增速达到32%，远高于往年20%左右
增长，而其他电商平台增速仅有12%，亚马逊持续在提升市场占有率。投资者逐步认识到贝佐斯的长期战略的价
值，2007 年亚马逊股票上涨了240%，到2008 年7 月，亚马逊市值近10 年第一次超过了eBay。到了2010 年代亚
马逊的成功已经毋庸置疑，然而外界对于公司"血汗工厂"的文化却有诸多质疑，贝佐斯为此开始思考如何升级亚
马逊的公众形象，他列出了17 种例如礼貌、可靠、承担风险等被公众喜欢的属性，并加入亚马逊备忘录。此外，
2012 年之前，亚马逊对外使用名称都是Amazon.com，主要原因是贝佐斯希望大家记住公司的网址。到2012 年3
月，公司网站终于使用了Amazon 的缩写，也预示着公司已经完全变成综合发展的平台公司。
2000 初经营DVD 租赁业务的Netflix 崛起，对于亚马逊的DVD 售卖业务就造成了显著影响。跟随Netflix 脚
步，亚马逊在英国和德国也开设了DVD 租赁业务，并将其出售给了欧洲竞争对手Lovefilm，换取了后者32%股
权。2011 年，亚马逊以近2 亿英镑价格全资收购了Lovefilm，作为其后续进军流媒体的基础，1 个月后亚马逊宣
布向Prime 会员提供视频流媒体服务，并逐步布局了原创内容。
如果不是当年贝佐斯发现1993 年互联网使用人数同比增长2300%，也没有亚马逊这家公司。普遍意义上大家
对于互联网行业理解是低获客成本(用户红利)，但贝佐斯对于亚马逊的红利最大的认识来自于规模优势。在致股
造就亚马逊的除了行业红利，还有贝佐斯对于"以用户体验为中心构筑飞轮效应&企业持续颠覆式创新"两大方
向的长期信仰。实际上，亚马逊每一年致股东信都会附上1997 年的原版，以表示公司的行为准则从未改变。"以
用户体验为中心"在亚马逊数次重大决策中起到了决定性作用，特别是Marketplace 上线，以及Prime 会员。这两
大举措都曾经因为与自营业务矛盾，以及或短期增加过多成本遭受内部阻力，但贝佐斯都以此理由做出了长期正
确的决策。慢慢的，用户体验成为了亚马逊内部文化第一条，2010 年其内部452 个详细目标中，有360 个与用户
体验直接相关。从电商平台模式来看，我们都知道类似阿里巴巴，eBay 这种平台模式利润率更高，但亚马逊走出
一条另类路线，从用户体验出发，建立了Marketplace，Prime 和FBA 三大基础设施，硬是把平台第三方销售GMV
占比从1999 年3%一路提升至2018 年58%，在美国的电商市场把第二名远远甩在背后，这背后离不开亚马逊对于
以用户体验为中心构筑飞轮效应的数十年如一日的坚持。
What does Day 2 Look like？Always DAY 1。是贝佐斯股东信永恒的结束语。曾经有人问他，Day 2 是什么
样子？贝佐斯说Day 2 就是公司下坡路甚至走向灭亡的开始，所以这是亚马逊要始终停留在Day 1 的原因。
公司官方传记
《Built From Scratch》《家得宝传奇》
，作者为创始人Bernie Marcus 和 Arthur Blank，书中
记录了从1978 年创业开始到1999 年的发展历程，以及从管理等各个角度阐述自己的方法论，可以一窥究竟。
Bernie Marcus 生于1929 年，是俄罗斯裔移民。Bernie 的母亲很有智慧，她教导儿子人生有限，不要浪费精
力在自己不擅长事情上，不要纠结过去，要聚焦未来，面对自己过往的态度决定了面对未来人生的态度，这些理
念都深刻影响了Bernie 人生观和世界观。大学进入Rutgers 医药专业。1954 年，大学毕业便进入了零售业，他职
业生涯初期很顺利，28 岁就成为了一家叫Two Guys 零售企业负责人，当时TwoGuys 卖出美国东海岸70%的家用设
备和60%修草器械。然而Two Guys 在创始人去世后，接任管理者开始盲目扩张，公司开始陷入经营困境，1968
年，Bernie 离开了这家公司。1970 年，Bernie 加入一家叫Daylin 的零售公司，在这里他认识了Arthur Blank。
Arthur Blank 生于1942 年纽约，1963 年大学毕业后，Arthur 加入当时八大审计事务所Young&Co 成为一名审计
师。1968 年，他选择回归加入自己家族生意，同年，其家族生意出售给了Daylin 公司。1970 年，28 岁的Arthur
成为Daylin 公司药店业务的主管。1974 年，Daylin 公司经营陷入困难，Arthur 的业务被出售，这时，Bernie 打
了他的电话，邀请他加入Handy Dan，从此两人开启了共事生涯。
Handy Dan 成立于1955 年加州洛杉矶，Bernie 和Arthur 加入时，已是当地知名的家居用品连锁店，其单店3
万平方英尺，年销售额达到500 万美元(当时平均300 万)。1976 年，Handy Dan 股票跌到3 美元/股，而当年公司
每股收益是1.5 美元，相当于2 倍PE。一位叫Langone 的投资人看上了Handy Dan 这块低估值资产，并用3-12 美
元/股成本买到了当时市面上40 万股流通股。而母公司Daylin 持有81%股票，流通股只有19%。长期来看，大股
东为了践行自己对小股东的契约责任，其必须保持和小股东一致意见。因此，如果有一方控制了大多数流通股，
即使其持股比例低，大股东都意味着可能失去控制权。Daylin 大股东不得不以25.5 美元/股回购了Langone 手中
的股票。当时，Bernie 被提升为Handy Dan 的CEO，其自认为地位稳固，但是Langone 却提醒他Daylin 的大股东
人品不可靠，果不其然，Bernie 在一次会议中突然被罢免，Arthur 也在罢免名单中。49 岁的时候，Bernie 失业
了。这段经历让Bernie 明白，靠金钱无法收买员工，必须拥有爱和关怀。而49 岁失业的Bernie 第一想法是要和
原公司打官司，要来100 万美元自己应得的薪酬。而他朋友Sol Price(Price Club 的创始人)告诉他，要面向未
来，放弃争端，即使最后你赢了官司，可能你还是输了。
在经营Handy Dan 的时候，Bernie 就有了Home Depot 原型创意：更大的商店，单店面积从3.5 万平方英尺拓
展到为一倍，门店毛利率从行业平均45%降至30%。撇开经销商从工厂直接进货，以降低成本。本质上来讲，Home
Depot 是薄利多销在庞大家居行业的垂直实验。Bernie 早期的融资过程并不顺利，很多投资者包括Arthur 都对其
颠覆性想法是否成立有所怀疑。最终还是Langone 帮他融资了200 万美元开始创业。
期间Bernie 还结识一位同行Pat Farrah，1978 年在洛杉矶推出了Homeco，一家13 万平方英尺的仓储式家居
店，可以说把Bernie 的想法提前实现了。在了解的过程中，Bernie 和Arthur 发现Pat Farrah 缺乏最基本的财务
爆品促销到每日低价
作为仓储式商店，Home Depot 外表像一座仓库，这样给顾客低价的感觉。Home Depot 一站式提供最实惠的家
居购物选择，一半以上商品直接从厂家采购以保证低价。Home Depot 最开始并没有走红，邻居JC Penny 旗下的
Treasure Island 购物商城因倒闭开始折价大甩卖，很多顾客顺便来到Home Depot，感觉确实是便宜，同是Home
Depot 开始推出极低价格爆品，并获得口碑传播，到1979 年底，公司3 家店拥有200 名员工和700 万年销售额，
亏损100 万美元。而到1980 年中，单店年销售额就突破了1200 万美元，公司盈利了85 万美元。商业模式验证
后，Home Depot 选择了IPO 募集资金。1981 年贝尔斯登帮助Home Depot 在OTC 市场上市募集了300 万美元，
1984 年转板到了NYSE。这时候的Home Depot 也更像早期的Walmart，是以爆品促销驱动销售的模型，比如29.95
美元的电风扇。Home Depot 每半个月会发布一个低价促销手册，促销能提升30%销量，但销量波动较大。Bernie
和Arthur 向好友Sol Price 学习每日低价策略后，Home Depot 开始向每日低价转型。Walton 的合伙人Glass
说：每日低价是零售最终极的营销手段，一旦你理解其背后的好处，你就会欲罢不能。当时Home Depot 每年广告
占比3%，沃尔玛是1.5%。相比于促销带来一波波销售流，每日低价能让销售更加稳定，此外让消费者对于实惠心
智更加持续深化，从而实现真正的品效合一，是零售产业又一次效率升级。
1987 年，Home Depot 下定决心向每日低价转型，初期确实经历了说服供应商，说服销售店员，短期主要向长
期主义转型的过程。实际上，随着低价促销、更多选择、更优服务等成功奥秘被竞争对手模仿后，深入到骨髓的
每日低价理念，和多年在消费者心目中积累的心智，则成为了Home Depot 核心壁垒之一。Home Depot 很少打广
告，最开始Home Depot 通过奥运会等大赛赞助触达顾客，之后加入了情景喜剧等内容植入。1981 年推出了自己的
吉祥物Homer。早期的顾客主要是男性，宣传上不断提升女性顾客认知，1990 年代男女比例已经50 比50。
员工服务引领DIY
由于居住习惯和人力成本高企培育了美国DIY 文化，对于家居行业这种非标品而言，专业且以服务为导向的
销售店员是必要条件，如果能够帮助顾客用1.5 美元修好老工具，店员就不会给其推销200 美元的工具，一切以
顾客利益为第一准则。服务不仅仅是态度，而且需要有专业度。面对不同专业问题，店员要能够给出最佳建议，
帮顾客解决问题。顾客听取意见回家后，真正解决问题的那一刻成就感，也就建立了顾客和HomeDepot 的情感桥
梁。有了这些专业销售，1982 年开始，Home Depot 推出How to Clinics 专业服务，这项教育服务逐步拓展领
域，且不断形成体系，教育了一整代DIY 的美国居民，也使得他们自然而然成为了Home Depot 的忠诚用户。DIY
动力来自显著的经济效益，专业工人和DIY 之间的差价高达10 倍。Home Depot 鼓励顾客尝试购买，不满意随时退
货。顾客是上帝，顾客永远是对的，在这种理念下，Home Depot 先敞开怀抱拥抱顾客，得到的是顾客更多的回
报。Home Depot 会把顾客投诉的数量作为相关业务主管的考核指标之一，当然，这个数字越少越好。招收全行业
最优秀的店员，留住店员成为一个关键因素。Home Depot 的店员可以通过公司股票回购计划以15%折扣购买公司
股票，此外公司给予员工兜底：如果股票下跌到成本线以下，公司将以成本价回购。Home Depot 股票1981 年上市
以来到1999 年，股价复合增长达到48%，员工可谓收获颇丰，这也成为了员工持续提供优质服务动力之一。公司
一直强调对于人力资源花销是投资而不是费用，一方面使得员工有更多技能，能够适应各种工种，从而适应公司
快速增长目标。
Home Depot 践行了一种非常去中心化的管理机制。其各个地区的负责人在商品拥有很大的自由度。Home
Depot 有一本员工手册，有一章是关于商品的，这一章是空白的，留白艺术。行业里的竞争对手如Kmart 非常擅长
标准化，而Home Depot 招聘最优秀的人才，给予他们自由度最大的环境。顾客权益跟公司保持一致，管理半自由
定制，商店可自主决定布置和销售，而选品则完全自由。Home Depot 会定期具备长达一周时间的员工培训，有常
规的高管和员工出游或聚会，增加团队之间信任感，增强团队凝聚力。
稳扎稳打的增长策略
Home Depot 在1984 年收购教训使得公司在日后扩张中始终坚持稳扎稳打的风格。1984 年，公司以3840 万美
元收购位于德州的Bowater，以期加速德州的扩张。在公司人才等各方面都没准备好的背景下，Bowater 成为亏损
黑洞。劣质库存，文化不合的员工，普通的地理位置。最后不得不解雇了95%员工，关闭了所有门店。Home Depot
管理层决定，未来扩张每年新门店数量增幅不超过25%。Home Depot 先在某个地区获得领先，才会去其他地区扩
稳定的供应链
对于低价，Home Depot 保持议价能力一方面来自规模，另一方面则来自慷慨的付款周期。相比一般渠道30 天
or15 天付款周期，Home Depot 的付款周期在5 天以内，甚至隔天就可以收到支票。Home Depot 用了8 年时间说服
3M 的合作，用了11 年说服Klein Tools 的合作。大多数供应商都是工厂，产业直采使得成本能够降到最低。Home
Depot 对供应商产能要求很高，因为缺货是最影响顾客体验的。Home Depot 销售商品必须是在消费者心目中拥有
最高心智的品类。如果第一选择不是Home Depot，该品类就进入供应链。如果Home Depot 是第一选择，即使该品
类需求很低，不赚钱，Home Depot 也必须拥有它们。优质自有品牌供应商，Home Depot 看上了Sears 代工厂
Emerson 制造商，一直试图说服其为Home Depot 生产定制化品牌产品。但Emerson 一直害怕Sears 而不敢答应。
直到1997 年Sears 放弃美国制造，Home Depot 顺势成为了Emerson 的客户，以Rigid Tools 为品牌，独家为
Home Depot 供应商品。
国际化
Home Depot 很早就通过收购Aikenhead 进入了加拿大市场，且在输出公司价值观同时，最大化保留了本地特
色。1997 年Home Depot 在智利开店，2001 年由于盈利状况不佳卖给本土合作伙伴，2006 年9 亿RMB 收购家世界
进入中国，面对价格更低了中国建材市场，家世界连续亏损数年后2012 年黯然退出市场。家得宝中国发言人栾晓
菲表示：完全将欧美的自助DIY 的概念，引入到中国，并不适合中国消费者的需求和生活习惯。然而打着后视镜
来看，如见Home Depot 国际市场仍然以加拿大和墨西哥北美市场为主，由此可见其模式的可复制性较沃尔玛、
Costco 等更难。
Home Depot 还积极拥抱线上超市，早期以电话为主，后来布局互联网。截至2021 年，Home Depot 是全美第
五大电商平台。2000-2007 年，Home Depot 整体增速不尽人意，特别是2007 年开始的金融危机，公司被迫裁员
等。2020 年疫情，Home Depot 反倒成为疫情收益股。整体来看，公司营收虽然整体放缓，但其仍然是一支稳健成
长的股票。Home Depot 成功核心原因之一是庞大的市场空间，1990-2020 年美国人民消费支出行业占比，房产(包
括家居修理)占比高居第一，且过去30 年从30.6%提升至34.9%。
《The Target Story》Bill Chastain，记录了Target 从1902 年创立Dayton 到2020 年发展历程。
George Dayton 出生于1857 年，他很早就表现出很强的业务能力，1873 年大萧条时期，他以800 美元年薪
+3%提成成为了煤矿和林场的销售，到21 岁时候，他的存款就达到5000 美元。1902 年，GeorgeDayton 和明尼阿
波利斯本土第四大百货商店Goodfellow 合资开设了一家百货商店Goodfellow Dry Goods，覆盖全品类。意料之外
的是，这家店第二年的销售额实现了翻倍增长，GeorgeDayton 于是全资收购了这家店，至此进入零售行业。1906
年，这家店开始实现盈利。1906 年，George26 岁的儿子Draper 成为公司负责人，他对商品和财务都熟悉，认为
商店应该以诚实的价格卖高品质商品。为了给消费者带来具有时尚感的商品，George 专门派一名员工飞到巴黎，
学习时尚。George 还将店面地下一层改造为低价区，1922 年开启了Jubilee Bargain Sale 促销活动，将之前单
日销售额翻倍。除了在业务上不断精进，George 还奠定了其家族生意慷慨的社区友好以及捐赠战略：Dayton 在周
日不工作，不卖酒精产品等，公司2%的销售额将回馈给员工。George 的儿子Draper 确立了公司对社区捐赠回馈
达到每年5%的税前净利润(当时联邦法律所容忍最高比率)。此外，Dayton 家族还专心于慈善，比如George 在30
岁时候就将自己40%收入捐给了教堂。1923 年Draper 意外去世，小儿子Nelson 接任。此时Dayton 的年营收是
1400 万美元。1959 年Nelson 去世，Dayton 年营收达到5000 万美元。Nelson5 个儿子平分了公司股份，其中一个
儿子Donald 升任公司总裁。1950 年，Dayton 当时核心三大经营哲学包括：持续以值得尊敬方式获得增长；以合
理的价格销售高质量的商品；更广阔范围内回馈社区。1954 年聚焦大都市的Dayton 在明州第二家百货商店开业，
其现代化的风格很快吸引了足够的顾客。这家商店没有窗户，反而让消费者购物忘记了时间，获得了很好效果。
二战后美国，迎来了婴儿潮和消费大爆发，以及人口从城市迁往城郊等趋势。在这个背景下，Kmart，
Walmart 等大型折扣零售店模式开始崛起。相比40%毛利率百货店模式，折扣零售普遍毛利率在30%以下，更大规
低价格、低毛利、大面积、高周转率为代表特征的折扣零售大行其道，当时行业领先是Kmart，其母公司是经
营传统杂货小店模型的Kresge，Kmart 激进拓展到1966 年已经有162 家店面，加上753 家Kresge 店面，公司营
收达到10 亿美元。仅1976 年一年，就新开了271 家Kmart。10 年后，公司卖掉了Kresge 布局，全心经营
Kmart，店面超过1000 家，营收84 亿美元，是当时仅次于Sears 的全美第二大零售商。此后，是Walmart，其借
鉴了Kmart 模式，并且将其进一步改进，最终超越了Kmart。与之对比的是Target 定位是中产阶级以上的顾客，
其扩张的策略则更为谨慎。1967 年Target 有4 家店。1969 年新开了6 家，到1972 年总共是46 家店。
1968 年折扣部门Geisse 带领部分高管出走。Target 最重要问题还是在选品系统上，随着店面越来越多，
Target 选品越来越难以符合不同地区的气候和居民购物习惯。Target 店面布局显得混乱，货品摆放不合规，地面
脏乱，员工不负责任，过期的库存。Target 开始执行所有店面的统一性。并且推出Plannograms 计划，核心目标
是管理库存和货架展现内容。
1975 年Target 营收同比增长20%达到5.1 亿美元，1976 年增加了4 个店面，营收6 亿美元。除了新开店，收
购也成为Target 拓展主要方式之一，1980 年其收购了Ayr-Way，1982 年进军加州，收购33 家Fed Mart(Price
Club 前身)，1986 年又收购了加州51 家Gemco 店面。Target 最开始进军加州并不顺利，商店经常缺货，但此后他
们不断改进，尤其是增加了计算机和卫星系统用来提升供应链效率后，逐步解决这个问题。到1982 年Target 店
面达到151 家，遍布美国中西部和南部州，营收达到21 亿美元。Pistner 也因为不错的业绩胜任Target 董事长，
之后成为母公司Dayton 的总裁。1983 年，Kenneth Dayton 从公司退休，Dayton 公司正式宣布告别Dayton 家族化
经营时代。他认为公司治理是治理，管理是管理，而董事会负责的是公司的治理，是公司发展第一责任人，董事
会成员要积极有为，承担自己应有的责任。此外，他还为公司董事长、CEO、总裁设置了对应的标准。
1987 年Ulrich 成为Target 董事长和CEO，当时Target 有247 家店面，年营收为43 亿美元。1967 年Ulrich
大学毕业后就加入Dayton，此后其在选品环节显示出杰出的才能，在公司获得晋升，1981 年其成为Dayton 的选
品VP，1984 年他成为Target 的总裁。1987 年，Dayton 公司遭遇了来自Dart Group 的恶意收购威胁，公司当时
在外面流通股份占比有30%。此时，公司多年捐赠赢得社会尊重起了作用，很多社会人士为挽救Dayton 而努力，
最终明州州政府出面立法组织了这场恶意收购。他主导Target 将定价策略转变为每日低价，而不像前期更多依赖
打折吸引流量，依赖其他产品盈利。1989 年，Target 店面增加至407 座，营收达到75.2 亿美元，利润达到4.5
亿美元，占比超过母公司一半。1990 年，Target 新开一家超级店面，面积高达16.8 万平方英尺，是正常Target
店面接近2 倍大，推动Target 外观进一步对标百货商场。Ulrich 研究发现，Target 价格优势在逐步丧失，他觉
得你不可能在所有品类都拥有优势。于是他降低了Hardline 品类的优先级，开始聚焦Soft Goods，这些品类包括
衣服、鞋子、织品等，这些都是最能够体现Target 时尚感定位的品类。此外，Ulrich 对外非常低调，他从不和媒
体沟通，甚至不愿意见投资者。1995 年，Target 推出两项新业务其一是SuperTarget，把19 万平方英尺大店模式
进行规模化复制，此外引进了Archer Farms 自有食杂品牌，产品涵盖面包、牛奶、瓶装水、Pasta 等。此外，
Target 推出自有品牌的信用卡，其到2001 年有200 万会员。由于Target 优异表现以及其他业务不佳表现，
Dayton 公司在2000 年改名Target Corp.。Target 丰富的自有品牌一方面成为其差异化定位的手段，另一方面这
些独有的商品也使得公司免于和其他零售商进行简单的价格战，公司自身拥有充足的主动权。Expect More，Pay
Less 也是Target 对顾客最重要的承诺。截至2021 年，Target 仍然在售的自有品牌达到48 个。
2004 年，Target 卖出了旗下诸多百货商店业务回笼了53 亿美元资金。2011 年以18.5 亿加元的价格收购了加
拿大折扣商Zellers 的220 家店，并且每家花了1000 万美元左右进行重新翻新，2013 年Target 在加拿大开业了
50 家店，然而效果却不及预期。第一年，Target 在加拿大市场亏损达到9.4 亿美元。问题是多方面的，Target 选
品、供应链等各方面都没有准备好，美国的后台系统不适用加拿大市场，选品团队对加拿大顾客购物习惯不了
解，Zellers 的店面所在位置与Target 定位的中产阶级不匹配。2013 年又爆发了黑客入侵和数据失窃事件，
Target 投资1 亿美元提升用户数据安全。2014 年，面对加拿大市场困局和数据失窃事件，Steinhafel 宣布辞职。
Steinhafel 是1979 年加入Target 的，他主导推出了CityTarget，聚焦城市区域的规模更小的店面；以及
TargetExpress，类似便利店模型；以及PFresh，生鲜产品模型。
2015 年，Target 宣布把店内药房业务以19 亿美元价格卖给CVS，使得公司进一步聚焦核心品类。Target 的
供应链很特殊，其有五个核心品类(服装配饰，美容家庭必需品，食品饮料，家居装饰，家用电器，居家户外
线)，且非常平均。而Walmart 食品杂货占比60%，一般商品30%，集中搞好一个品类，其他更多是辅助。Target
的店面曾经以时尚的商品和精致的布置闻名，然而到2017 年很多店面装修已经老化和过时落后。2017 年Target
宣布未来3 年花费70 亿美元重修商店，包括开设更多小规模店面，补贴价格以及发布更多自有品牌。很多人认为
线下实体零售日薄西山了，Cornell 及Target 高管不这么看，他们长期来看推行的和顾客亲密沟通。
折扣零售模式兴起于1960 年代，最开始的行业引领者其实是Kmart，其也确实规模领先了行业接近30 年，但
是最终却败给了Walmart 和Target，零售竞争深水区三个方向很重要：核心竞争力在哪，给消费者提供什么价值
(目标定位)，以及需要具备什么能力(资源和工具)，如何实施(打法)；简单说来，就是Kmart 对自己定位不够清
晰，在行业进入成熟期后，撒胡椒面的模式便失去了竞争力。Walmart 以低价心智为核心，从食品到消费电子等开
始。Walmart 具备能力包括选址能力、简单店面装修节省成本、超级供应链能力辅以强大数据能力保障供给。
Walmart 紧贴自己目标，避免大件商品，没有成本优势、要服务、持续精进选品(针对本土需求等)。Target 以时
尚为核心差异化，从店面布局到营销都需要吸引眼球。与之而来的需要高端营销能力、独家自有设计感的品牌、
价格优势、进军城市。打法方面，Target 聚焦中年期，注重时尚感的顾客需求，所以更聚焦家居、服装、时尚等
品类。Kmart：他最开始定位是"通过一系列独家和自有品牌，给大众消费者提供高质量的商品"。这个定义其实适
用于任何一个大的折扣零售商，Kmart 没有自身独特定位，给消费者提供了什么独特价值，在零售竞争深水区时
候，就败下阵来。反过来讲，正是因为Kmart 最先享受了行业红利，大而全反而成为其成功的路径，而在零售竞
争深水区，差异化竞争变得至关重要，这个时候Kmart 没有持续升级，因此落后。其实类似的案例还挺多，比如
NBC\ABC\CBS 等大而全的广播电商网和HBO、ESPN 等聚焦特色品类品牌的竞争。(作者肖俨衍)
全食超市(Whole Foods Market)是美国领先的天然食品零售商，分别在美国本土有447 家，英国9 家，加拿
大12 家门店。由于全食超市的业态模式和传递的品牌理念，对美国大众来说仍较为新颖，其在美国市场只占有少
量的市场份额。主要竞争对手：Wild Oats Markets；Trader Joe's Co。座右铭：WholeFoods, WholePeople,
WholePlanet.我们的愿景远远不止于成为一个食品零售商。客户满意度、团队成员的卓越表现和幸福感、资本投
资回报率、环境状况的改善，以及本地和更大范围的社区支持，都是衡量我们实现愿景成功与否的标准。
1980 年:Whole Foods Market 合并，在德克萨斯州奥斯汀开第一家店。
1985 年:公司在奥斯汀拥有三家店铺，在休斯顿拥有一家店铺。
1986 年:公司收购了达拉斯的Bluebonnet Natural Foods 杂货店，将其转变为全食超市。
1988 年:公司收购了新奥尔良的Whole Food Company，这是它在德克萨斯州以外的第一家合资企业。
1989 年:公司在加州的帕洛阿尔托开设分店。
1990 年:公司推出了一个自有品牌，全食超市。
1991 年:公司收购了北卡罗来纳州的Wellspring 杂货店。
1992 年:该公司收购了马萨诸塞州的面包和马戏团以及罗德岛。
1993 年:公司在芝加哥开设了一家商店，从而推出了中西部地区的业务。
1995 年:公司收购了旧金山地区的Bread of Life、北迈阿密海滩的Unicorn Village Market 和伊利诺伊州埃文
斯顿的Oak Street Market。
1996 年:收购了22 家连锁店Fresh Fields。
1997 年:收购天然补充剂制造商和经销商Amiron，并收购了底特律的Merchant of Vino 和Allegro 咖啡公司。
1999 年:公司收购了波士顿的Nature's Heartland，并获得了Real Goods Trading Corp.16%的股份;同时还创建
了WholeFoods.com 网站，该网站很快就会转为Wholepeople.com。
2000 年:收购Natural Abilities 和亚特兰大Harry's Farmers Markets，并出售了wholepeople.com 网站。
2001 年:公司出售Amiron。
2002 年:公司在加拿大安大略省的多伦多开设了一家分店。
全食超市是美国领先的天然食品连锁超市。该公司的商店平均面积为28,500 平方英尺，其特色食品不含人工
防腐剂、色素、香料和甜味剂。他们还提供许多有机种植的产品。许多地方包括店内咖啡馆和果汁吧。Whole
Foods 还开发了越来越多的自有品牌产品，如有机意大利面、新鲜烤制的坚果黄油、橡木陈酿的葡萄酒醋和芳香
茶。该公司成立于1980 年，只有一家门店，后来迅速发展成为在25 个州、哥伦比亚特区和加拿大拥有130 多家
门店的连锁店。它是一家财富1000 强公司，在美国超市中排名第41 位，在美国公司中排名第730 位。
1980 年9 月20 日，第一家全食超市在德克萨斯州的奥斯汀开业。该公司的创始人是Clarksville Natural
Grocery 杂货店的所有者Craig Weller 和Mark Skiles，以及Safer Way Natural Foods 的所有者John Mackey。
1978 年，自称嬉皮士的Mackey 从德克萨斯大学退学，还差几个学分就能获得哲学学位。他从家人和朋友那里骗取
了4.5 万美元，在奥斯汀开了一家小型健康食品店Safer Way。当时25 岁的Mackey，正如他所描述的那样，已经
转型天然食物，并且想要帮其他人转变。
天然食品商店作为反主流文化的产物最早出现在美国是在1960 年代后期。直到1970 年代，这些商店通常都
很小，相当肮脏，没有吸引力，而且经常管理不善。在1980 年Mackey，Weller 和Skiles 决定合并他们的生意并
开设全食超市，其面积是12,500 平方英尺;事实上，它是一个超市。这不是第一家天然食品超市，但当时只有不
到六家，全食超市的迅速成功表明，创始人的模式是正确的。
第一家商店包括但远远超出了典型的天然食品商店：有机水果和蔬菜，干豆，和全谷物。此外还有新鲜的
鱼、纯天然的牛肉、当地烤制的面包、奶酪、啤酒、葡萄酒和咖啡，这些都远远超过了传统超市提供的产品。商
店的选择，整洁干净的外观，以及19 名乐于助人的员工，不仅吸引了那些已经转向天然食品的人，而且还吸引了
那些从未进入过较小的健康食品商店的人。Mackey 和他的合作伙伴很早就发现，许多人愿意为那些被认为更健
康、更有营养或者完全没有人工成分的食品支付高价。不幸的是，在1981 年的阵亡将士纪念日，奥斯汀遭受了70
年来最严重的洪灾。全食超市被洪水淹没，造成了40 万美元的未保险损失;整个超市库存被清空，大部分设备受
1986 年10 月，全食超市首次收购了一家现有的商店，当时它收购了位于达拉斯的Bluebonnet Natural
Foods 食品杂货店，并将其转变为全食超市。从此以后，该公司通过收购现有的天然食品商店或连锁店和开设新
的商店进行扩张。扩张计划是渐进式的，确保了全食超市不会增长过快。通常情况下，每年都会在每个现有区域
增加一个新的商店，同时也会增加一个新的区域。
到1991 年底，全食超市拥有10 家门店，1100 多名员工，销售额达到9250 万美元，净利润达到160 万美元。
它已经迅速成为全国最大的天然食品连锁店。该公司于1992 年1 月通过首次IPO 上市，筹资2340 万美元。1993
年的第二次发行额外筹集了3540 万美元。在这笔资金的支持下，全食超市随后迅速增长，与迅速扩张的行业保持
一致。从1990-96 年，美国天然产品的销售额增加了一倍多，从42.2 亿美元增加到91.4 亿美元，同期有机产品
的销售额从10 亿美元增加到28 亿美元。
1992 年10 月，全食超市以2620 万美元收购了Bread & Circus，在马萨诸塞州和罗德岛州开设了6 家分店，
并在波士顿建立了一个配送中心，为全食超市新的东北地区提供服务。1975 年，Anthony 和Susan Harnett 在布
鲁克莱恩购买了一家商店，由两名学习长寿学的学生创办了Bread & Circus。这个名字来源于第一家商店不同寻
常的产品线:天然食品和木制玩具。随后，Harnett 夫妇在剑桥、Wellesley、Hadley 和Newton 开设了分店，分别
位于马萨诸塞州和罗德岛州的Providence。1991 年，他们将Brookline 门店搬到了马萨诸塞州的Brighton。当被
全食超市收购时，Bread & Circus 是美国东北部最大的天然食品零售商，并以其农产品、肉类和海鲜部门享有盛
誉。和Wellspring 杂货店一样，全食超市决定保留Bread & Circus 的名字。收购完成后，波士顿地区又开了两
家店。收购的另一个后果是，Mackey 被指控破坏工会，因为这些商店的雇员已经加入了工会，但在收购后投票反
对工会代表。
1993 年2 月，全食超市收购了发酵面包A European Bakery 的多数股权，这家面包店多年来一直向德克萨斯
州和路易斯安那州的商店提供面包。此举使公司能够通过学徒计划利用面包师傅的专业知识。全食超市还在其所
有经营区域开设了烘焙屋。
1993 年3 月，全食超市在芝加哥林肯公园开了一家新店，从而在中西部地区开业。在接下来的几年里，芝加
哥地区、密歇根州的安阿伯、明尼苏达州的圣保罗和威斯康星州的麦迪逊都开设了新店。
1993 年8 月，曾担任该公司的北加州地区的总裁Peter Roy，被任命为总裁和首席运营官。Mackey 仍然担任
董事长和首席执行官(他也曾担任过总裁;首席运营官一职是新设立的)。通过任命，全食超市的地区总裁现在直接
向Roy 报告，Roy 还负责协调跨国采购、分销和供应商计划。
1993 年9 月，全食超市以5600 万美元的价格收购了位于洛杉矶地区的七家连锁店Mrs Gooch's Natural
Food Markets，这笔交易的规模甚至超过了Bread & Circus。1992 年，这家连锁店的销售额约为8500 万美元。
1977 年，家庭主妇Sandy Gooch 和Dan Volland 共同创办了Mrs Gooch's，后者曾是一名小学教师，在收购发生
时，她是美国第二大天然食品零售商。Volland 在南加州经营着三家健康食品店。1977 年1 月，两人在洛杉矶西
部开了第一家Mrs Gooch's 快餐店，接下来的十年里又增加了六家。1987 年，该连锁店开设了一个配送中心，在
收购之后，成为全食超市的中心配送中心为其新的南加州地区。收购后，Mrs Gooch's stores 以Mrs. Gooch's
Whole Foods 的名义运营，传统上其产品组合与全食超市略有不同。Sandy Gooch 不销售任何含有白面粉或糖的产
品，也不提供啤酒或葡萄酒。全食超市随后将这些产品以及其自有品牌商品添加到了商店中，尽管它确实保留了
一些Mrs. Gooch's 的品牌产品。
在1995 年度，全食超市进行了几次小型收购。2 月，该公司收购了Bread of Life 及其在旧金山湾区的两家
门店，以及位于北迈阿密海滩的Unicorn Village Marketplace，这是全食超市在佛罗里达州的第一家门店。12
月，位于伊利诺伊州埃文斯顿的Oak Street Market 加入了该公司。这四家商店后来都以全食超市的名义经营。
1996 年7 月，作为南加州业务重组的一部分，该公司开始改造Mrs. Gooch's 的商店，使其与其他全食超市完
全相似，包括采用全食超市的名称。更名显然导致销售额下降了5%至10%，这证明了客户的忠诚度，但公司官员
相信这是暂时的现象。尽管如此，在未来，全食超市对更改收购门店的名称更加谨慎。
1996 年1 月，公司在10 个州拥有43 家门店，并计划在1996 年和1997 年再开12 家门店。许多新开张的商店
面积远远大于2.2 万平方英尺的公司平均面积。全食超市占地3-4 万平方英尺，它发现一家店每年可以创造1500
万美元的销售额。与此同时，公司管理层正在制定积极的扩张目标:到2000 年开设100 家门店，销售额达到15 亿
收购后Fresh Fields 在芝加哥和华盛顿特区的门店关闭，而另外三家芝加哥门店成为全食超市中西部地区的
一部分。大纽约地区的四家商店被合并到东北部地区，Charlottesville 的一家商店被添加到东南部地区，剩下的
12 家费城和巴尔的摩地区的商店与四家Bread & Circus 商店合并成一个新的Mid-Atlantic 地区。芝加哥的商店
被转换为全食超市的名称，因为该公司已经在那里建立，但在其他新鲜领域的商店名称的变化被放在次要地位。
1997 年3 月，全食超市收购了两家连锁店Bread of Life，从而加强了在佛罗里达州的业务。1990 年，James
Oppenheimer 和Richard Gerber 在Fort Lauderdale 开设了一家面积7000 平方英尺的餐厅，创办了Bread of
Life。随后，两位创始人于1995 年在种植园开了一家面积为3 万平方英尺的店铺，并在珊瑚泉开发了一家面积为
3.3 万平方英尺的店铺，计划于1998 财政年度开业。至少在最初，这些商店将保留Bread of Life 的名称，并与
迈阿密北部海滩的全食超市一起，组建了一个新的佛罗里达州地区，由Oppenheimer 担任地区总裁，Gerber 担任
地区副总裁。
1997 年春天，为了控制成本和提高生产力，全食超市开始推出集中采购系统。该系统于1997 年底在全系统范
围内安装，使该公司能够跟踪产品的运动和价格。同样在那年春天，全食超市推出了一个名为365 的低价自有品
牌，意在表示一年中的每一天的价值。365 系列与全食超市系列的不同之处在于，365 系列没有提供有机产品，而
且365 系列产品的价格要便宜20%左右。新标签旨在吸引更多有价值意识的顾客，这些人通常在传统超市购物。
1997 年6 月，全食超市通过股票互换收购了Amiron 公司，一家总部位于科罗拉多州博尔德的营养补充剂和天然药
物的制造商和销售商，这笔交易价值约为1.38 亿美元。Amiron 公司由Mark Crossen 和他的父亲Henry Morgan
Crossen 于1987 年成立。这位父亲读到过一种据说可以增强心脏肌肉的化合物，Crossen 夫妇随后订购了一些，
发现这种化合物可以缓解他们由于基因原因导致的不规则心跳。Amiron 公司成立的目的是将这种化合物销售给其
他公司，该公司还将业务扩展到其他营养补充剂，最终生产了200 多种此类产品。Crossen 家族于1988 年将公司
上市，到1996 年，公司的销售额达到5400 万美元，净利润达到450 万美元，其中85%是通过直接邮购和目录订购
产生的。
1996 年，Crossens 决定是时候出售Amrion 或者与另一家公司合并了，因为他们想要进入更广阔的市场，并
且知道他们必须加强他们的零售业务。通过与全食超市的合作，Amrion 将获得数十家销售其产品的网点。Amrion
将接管全食超市品牌营养补充剂的生产，并进一步扩大这条生产线。全食超市还将获得Amrion 在通过目录和万维
网销售这些产品方面的专业技能。收购完成后，Amiron 成为全食超市的“自主子公司”，Mark Crossen 继续担任
Amiron 的首席执行官，并加入了全食超市的董事会。
1997 年底，全食超市又进行了两次收购，均发生在12 月。它以4120 万美元的股票收购了Merchant of
Vino，进入底特律地区。该公司拥有四家天然食品超市和两家葡萄酒和美食店，10 个月销售额为4200 万美元。该
公司还以约750 万美元的股票收购了其长期供应商Allegro Coffee Company。
1998 年，全食超市及其唯一的主要竞争对手Wild Oats Markets 收购了大多数拥有大量门店的天然食品企
业。因此，该公司放慢了收购步伐。1999 年，该公司以2450 万美元现金收购了四家天然食品超市的所有者
Nature's Heartland，进一步扩大了其在波士顿地区的持股。同年晚些时候，全食超市斥资约360 万美元收购了
Real Goods Trading Corp 的16%股份。Real Goods 是一家通过零售店、目录和互联网销售环保和可再生能源产品
的零售商。
2000 年，全食超市斥资2500 万美元收购了Natural Abilities，该公司在加州Sonoma 县拥有三家门店。这
笔交易使该公司在北加州的门店达到12 家。2001 年，全食超市以3500 万美元的价格收购了Harry's Farmer's
Markets。这次收购也为公司董事长Mackey 所说的“智力资本”做出了贡献。这三家商店甚至比全食超市还大，
平均零售面积超过7 万平方英尺。更重要的是，该公司专注于易腐物品，约75%的销售额符合这一类别。Mackey
希望在整个公司利用Harry's 的大型商店和易腐品体验。
全食超市不仅在地理上进行了扩张，还试图将互联网添加到其分销方式中。1999 年3 月，该公司推出了
Wholefoods.com，声称其意图是“成为在线天然产品的头号零售商”。到9 月，宣布了进一步的计划，将该公司的
天然补充剂子公司Amirn 与Wholefoods.com 合并，创建Wholepople.com，Real Goods Trading Corp 和其他企业
专注于自然的生活方式。该公司希望创建一个网站，“成为一个共享健康生活方式和支持环境的共同价值观的人们
Trader Joe's Company 经营着一系列独特的食品杂货店，它们被描述为折扣仓库俱乐部、天然食品商店、特
色食品杂货店和社区商店。公司足智多谋的采购提供了一个约2000 个SKU 且不断变化的不寻常的吸引人的食品，
葡萄酒和其他产品。大约98%的产品种类是食品，其中大部分是天然的，没有人工成分：意大利面，海鲜和无肉食
品，烘焙食品，冷冻食品，薯条和其他零食，咖啡和茶，坚果，奶酪，维生素，糖果，宠物食品，葡萄酒和啤
酒，和新鲜的农产品。自成立以来，通过创新和精明的管理技术，业务稳步增长。该公司于1979 年被Albrechts
家族收购，Albrechts 家族是一个富裕的德国家族，同时也拥有ALDI 折扣食品店。2002 年，Trader Joe's 在15
个州至少有160 家门店。TraderJoe's 的使命是为您带来世界上所能找到的最有价值的食品和饮料。你会发现超过
800 个独特的商品，价格人人都可以负担得起。我们努力采购对的东西:我们的买手在世界各地寻找新奇的产品;我
们与各种生产有趣产品的供应商合作;我们进行特殊采购，这些产品全年都会出现在我们面前。我们所有的自有品
牌产品都有自己的特点，也就是说，味道鲜美，食谱独特，优质成分，特殊营养，以及全天然。主要竞争对手：
lbertson's; ArdenGroup; ostPlus; GNC;A&P; Haggen; HannafordBros.; HickoryFarms; TheKrogerCo.; NBTY;
Raley's; RoyalAhold; Safeway; StaterBros.; Stop&Shop; WholeFoods Market; Wild Oats Markets.
1958 年：Joe Coulombe 在加州管理着新的Pronto Markets 连锁店，该连锁店后来成为Trader Joe's。
1967 年：第一家Trader Joe's 商店在加州南帕萨迪纳开业。
1979 年：德国Albrecht 家族收购买了Trader Joe 的连锁店。
1988 年：Coulombe 退休，他的老朋友兼同事John V. Shields 继任。
1989 年：公司的销售额约为1.5 亿美元。
1993 年：向加州以外地区扩张，并在凤凰城开设门店，使Trader Joe's 的连锁店增至59 家。
1994 年：销售额达到约6 亿美元；并在西雅图和俄勒冈州开设门店。
1996 年：Trader Joe's 网站首次上线；该公司在波士顿、华盛顿特区和纽约的东海岸扩张门店。
1998 年：Trader Joe's 扩大其非食品特色业务。
2000 年：Trader Joe's 的总部迁至加州蒙罗维亚。
2001 年：公司开始从自有品牌的产品中去除转基因成分。
2002 年：Trader Joe's 连锁店由15 个州的160 多家商店组成。
尽管Trader Joe's 直到1967 年才正式成立，但它的起源可以追溯到1950 年代末开始的ProntoMarkets 食品
连锁店。Pronto 市场是由连锁药店运营商RexallDrugCo.在1958 年发起的。这反映出Rexall 进入快速增长的便
利店和小吃摊市场的意图。Rexall 任命JoeCoulombe 为新部门的负责人。Joe 当时只有26 岁，在Rexall 只工作
了三年。不过，他的经理们对他的表现印象深刻，相信他能胜任这项工作。在1950 年代末和1960 年代初，Joe 设
法把Pronto 建成了一个在加州Orange 县有相当大影响力的连锁企业。
尽管在扩张，但由于竞争的加剧，到1960 年代中期，Pronto 正面临着越来越大的利润压力。特别是
Southland Corp.旗下成功的7-11 连锁店，正在向Pronto 等规模较小的竞争对手施压，甚至计划在Pronto 的地
区大举扩张。1966 年，Rexall 公司选择放弃其ProntoMarkets 业务，撤离便利店行业。仍在掌舵的JoeCoulombe
面临着一个决择：尝试收购自己打造的连锁企业，继续担任CEO，还是摆脱困境退出，在零售业寻找一个新的利基
市场。JoeCoulombe 在决定继续留在Pronto 之前，在加勒比海度了一个长假。最终在美国银行的信贷资金支持
下，他从Rexall 手中收购了Pronto 并开始工作。
JoeCoulombe 在收购Pronto 时就知道，他过去用来发展业务的策略在面对日益激烈的竞争时将是无效的。7-
11 的目标是那些组织缺乏与全国连锁店竞争的客户。不断创新的JoeCoulombe 在设计新的营销方案时，考虑了两
种流行的社会趋势。首先，消费者受教育程度越来越高，也越来越成熟，他们对购物体验的期望越来越高。其
次，由于机票价格的暴跌，全球旅游的激增使美国人接触到了新的食物。JoeCoulombe 决定开一家食品店，在那
里，受过良好教育、游历广泛，但不一定很富有的人可以买到能给自己和朋友留下深刻印象的食品。他在1989 年
10 月2 日出版的《福布斯》杂志上解释说:“我想吸引那些受过良好教育的人和那些经常出差的人，比如教师、工
程师和公共管理人员。还没有人服务他们。”1967 年，JoeCoulombe 在南帕萨迪纳开设了TraderJoe 的第一家门店
——Pronto 连锁店的其他部分很快就转变成了TraderJoe 的门店。
JoeCoulombe 在1970 年代早期最成功的策略之一就是他那本尖刻的日记《FearlessFlyer》(最初叫
《TraderJoe'sInsiderReport》)，它通过对环保问题的尖锐评论唤起了人们的环境意识。向公众分发的
《FearlessFlyer》带来了大量的环保意识顾客到乔氏商店，开始储备越来越多的维生素，生物降解产品和健康食
品。专注于这个关键市场，TraderJoe 的销售额和利润稳步增长，直到1976 年。那一年，加州立法者放松了对超
市行业的管制。这一变化预示着TraderJoe 的酒业部门前景不妙。事实上，自大萧条以来，国家实际上已经通过
市场补贴了牛奶和白酒的销售。事实上，许多小型便利店已经开始依赖牛奶和白酒的销售，甚至为了吸引顾客到
店里来，甚至用低于成本的商品做广告。放松管制打击了这种做法，许多夫妻店都倒闭了。
随着大型超市在新近放松管制的食品杂货业中展示自己的实力，TraderJoe’s 迅速适应了新的环境。
JoeCoulombe 拒绝了传统的便利店品类，开始将TraderJoe’s 营销为一家高档、但以价值为导向的时尚、难以找
到的啤酒和葡萄酒销售商。该策略获得了成功，TraderJoe's 保持了盈利能力。自1970 年代初，乔氏继续销售其
廉价，独特的葡萄酒和进口奶酪和咖啡。但JoeCoulombe 逐渐开始扩大连锁店的库存，包括一个单一的坚果，意
大利面，鱼，蔬菜，准备的零食和膳食。
1979 年，TraderJoe's 被德国亿万富翁Karl 和TheoAlbrecht 收购，他们还在欧洲拥有非常成功的ALDI 折扣
店。公司聘请JoeCoulombe 担任CEO。
在1980 年代中期，JoeCoulombe 继续完善Joe's 的品类和市场地位，并缓慢发展加州的连锁店。例如，他逐
渐摆脱了《FearlessFlyer》中激烈的环保言论，并随着核心市场的发展而演变。这意味着要让TraderJoe's 迎合
正在崛起的“雅皮士”人群，他们的购物模式越来越复杂。独特的啤酒和葡萄酒仍然是一个主要的吸引力，但
JoeCoulombe 也开始带来更多的易腐品和独特的干粮项目。《FearlessFlyer》仍然是一个主要的营销工具，但它被
淡化，并用于提供娱乐和有用的信息，如健康提示和新的商店项目。在1995 年6 月5 日《商业周刊》的文章中，
JoeCoulombe 说:“我希望它是消费者报告和疯狂杂志的结合。”
重要的是，JoeCoulombe 通过保持对价值的高度关注，并以受过良好教育但不太富裕的消费者为目标，增强了
品类的吸引力。葡萄酒和其他酒精饮料经常陈列在箱子里，大多数商店只有几排货架。虽然在1970-80 年代，商
店的平均面积有所增加，但到80 年代末，TraderJoe's 的平均面积仍然只有6000 平方英尺左右，大约是典型的洛
杉矶超市面积的一半。尽管对于更大的市场和超市来说，他维持不断变化的品类的策略，似乎是一个昂贵而令人
生畏的提议，但JoeCoulombe 成功地将价格保持在低位。TraderJoe's 的效率在一定程度上是其现金采购政策的结
果;该公司为所有采购支付现金，并通过财力雄厚的Albrecht 家族在内部为增长提供资金。创新的，低成本的广
告也是一个主要的省钱方法。TraderJoe's 更低成本的自有品牌约占公司产品线的80%。
公司不同寻常的采购计划也使开支最小化。这家商店自己的品牌产品——例如新鲜的莎莎酱和独特的意大利
面——由一组不断变化的小型独立承包商提供。他们提供的食品往往是乔氏商店以折扣价购买的停产商品。这些
承包商和其他供应商是由TraderJoe 自己的采购团队发现的，他们走遍了美国和欧洲，寻找有趣的商品和便宜
货。库伦的创新库存和定价策略的结果是巨大的利润率。1989 年，TraderJoe's 的销售额估计为1.5 亿美元。这
个数字反映了每平方英尺超过800 美元的总销售额——与食品杂货行业的标准相比非常高。此外，由于其门店通
常位于非优质房地产，该公司的固定开销相对较低。
1980 年代末，近60 岁的JoeCoulombe 把TraderJoe's 打造成了30 家连锁店，其中大部分位于洛杉矶和圣地
亚哥地区。此外，除了在TraderJoe's 的努力之外，JoeCoulombe 还在1980 年代早期作为董事会成员加入了
Denny'sRestaurantInc.，并在7 亿美元的收购中帮助该公司实现了私有化。JoeCoulombe 在1990 年2 月26 日的
《洛杉矶商业杂志》上回忆说:“当时我正接近冠心病发作的年龄，我想退休，但我想把公司交给一个好人。”
1988 年，JoeCoulombe 选择了55 岁的JohnV.Shields 接替他的位置。经过短暂的过渡期后，JoeCoulombe 退出，
Albrecht 家族欢迎Shields 担任新CEO。
当Shields 加入TraderJoe's 时，已经认识JoeCoulombe 约40 年了。1950 年，两人作为兄弟会成员在斯坦福
大学相识，多年来一直保持着联系;JoeCoulombe 对Shields 的零售意识一直印象深刻。Shields 第一次接触零售
业是在斯坦福大学，当时他在一家男装店做销售员。大学毕业后，他在纽约的R.H.Macy 百货公司找到了一份工
想要Mihaly 的库存......如果我们不快点行动，其他人可能会这么做。”大约在同一时间，一笔类似的交易给
TraderJoe's 带来了3000 箱中级chardonnay 酒;TraderJoe's 以2.99 美元的价格出售这些酒，而附近的酒类商店
则以8.5 美元的价格出售。像这样的交易使得TraderJoe's 的收银机一直响到1990 年代初。事实上，尽管经济衰
退和加州国防工业的另一次萧条，TraderJoe's 继续表现。库存扩大到包括各种葡萄酒，坚果，奶酪，奶制品，冷
冻食品，糖果，烘焙食品，果汁，甚至狗粮。此外，TraderJoe's 成为加州最大的开心果、全豆咖啡和布里干酪零
售商，也是枫糖浆和野生大米等商品的最大零售商之一。与此同时，Shields 正在努力扩大企业规模。到1991 年
底，在加州有43 家TraderJoe's，其中包括旧金山湾区的几家新店。该公司的总销售额每年超过2.5 亿美元，平
均销售面积已增至约7500 平方英尺。
1992-93 年，Shields 加快了TraderJoe's 的扩张步伐，从加州到了Phoenix，到1993 年底，连锁店增加到了
59 家。当时，这家连锁企业每年创造的收入约为5 亿美元(其中约40%来自进口商品)，并着眼于在西雅图和波特
兰扩张的可能性。TraderJoe's 的品类已经扩大到每家商店约1500 种商品，其中包括许多来自匈牙利和捷克等前
苏联国家的商品。由于美国在加勒比地区签署了新的贸易协定，该公司也在增加从加勒比国家的采购。它的主要
广告工具仍然是它的《FearlessFlyer》和口碑，到了1990 年代中期，它也通过电台广告和当地媒体的广告进行
宣传。然而，TraderJoe's 的扩张努力不会就此结束;1990 年代中后期，该公司展开了迄今为止最为激进的扩张活
动。TraderJoe's 在1994 年增长到大约65 家门店，总收入约为6 亿美元，代表着过去五年里每家门店的平均年销
售增长率约为10%。该公司于1994 年底在西雅图开设门店，并在几年内在俄勒冈州和华盛顿州开设了多家门店。
到1995 年中期，TraderJoe's 已经经营了72 家分店，每平方英尺的收入估计为1000 美元。1996 年，Trader
Joe's 开始在东海岸大举扩张。三年之内，波士顿、华盛顿特区和纽约迅速建立了21 家门店。
TraderJoe's 越来越受欢迎的证据是《FearlessFlyer》的发行量，在递送成本上升迫使该公司开始在商店而
不是通过邮件分销之前，这本书的发行量已经增长到了80 万册。然而，TraderJoe's 很快就跳过了《Fearless
Flyer》的邮资障碍。1996 年，该公司网站上线，通过互联网向客户提供各州特有的《FearlessFlyer》和其他有
用信息，包括详细的产品列表、特别公告、食谱、联系方式和商店方向图。TraderJoe's 在1997 年进行了另一项
精明的技术投资，使其能够迅速削减成本，并为改善通信和数据共享做好准备。该公司投资了一个卫星网络，这
使得该公司在网络上的所有商店的信贷交易成本都有大量折扣，总体上节省了大量资金。通过集中来自不同商店
的所有信用卡数据，公司能够以银行喜欢的方式将交易交付给银行。该网络还能够为该公司传输其他类型的数
据，包括销售数据、产品可用性和损坏信息、交货时间表、人员和工资单数据以及电子邮件消息。
1998 年，TraderJoe's 开始扩大其特色食品业务，并开始通过定期以更高的价格囤积进口商品来实现高档
化。新进口产品包括意大利和德国的陶瓷和水晶。此前，该公司只提供有限的项目，作为两个星期的特价。事实
证明，这些特价商品非常受顾客欢迎(他们中的许多人不断向商店员工询问下一个特价商品)，因此将它们作为常
规商品来销售是有意义的。总的来说，TraderJoe's 的非食品、普通商品类别的进口商品比上一年翻了一番。
TraderJoe's 继续增长，进入新的千年。2000 年，该公司将总部迁至加州蒙罗维亚的一个规模大得多的地
点。他们计划将业务扩展到芝加哥以外的中西部地区，进入克利夫兰和底特律。2001 年，TraderJoe's 的门店平
均面积为8000 至12000 平方英尺，大约是TraderJoe's 的一些门店的两倍多。尽管TraderJoe's 的店面规模仍然
相对较小，但其总裁DougRauch 夸口说，该公司拥有“美国所有连锁杂货店中每平方英尺最高的销售额。”同年年
底，该公司宣布将在一年内从其自有品牌产品中淘汰转基因成分，这是一项重大举措，考虑到该公司的自有品牌
产品占商店品类的85%左右。根据TraderJoe's 的网站，“我们对现有自有品牌产品的目标是，如果有必要，所有
这些产品都要重新配方，并在一年内获得认证。”但对于这样一家成功的公司来说，这样一个大胆的举措或许并不
那么令人畏惧。到2002 年，TraderJoe 连锁店在美国15 个州的160 多家门店组成，销售额达到16.7 亿美元。
